Рапид что: рапид — это… Что такое рапид?

Содержание

рапид — это… Что такое рапид?

Рапид — может иметь следующие значения: Ускоренная киносъёмка Рапид (AGFA Rapid) разновидность системы зарядки фотоаппаратов 35 мм плёнкой в кассетах, см. Смена Рапид. Рапид (футбольный клуб, Бухарест) Рапид (футбольный клуб, Вена) Рапид быстрорежущая… … Википедия

РАПИД — (рапидная съемка) (от франц. rapide быстрый) скоростная киносъемка с частотой до нескольких сот или тысяч кадров в секунду … Большой Энциклопедический словарь

РАПИД — (рапидная съемка) (от франц. rapide быстрый), скоростная киносъемка с частотой до нескольких сот или тысяч кадров в секунду … Энциклопедия кино

рапид — сущ., кол во синонимов: 3 • киносъемка (9) • сталь (30) • ультрарапид (1) Сло … Словарь синонимов

РАПИД — Российская ассоциация проектно интеллектуальной деятельности http://www.intellectuals.ru/ организация, РФ … Словарь сокращений и аббревиатур

рапид — I. РАПИД а, м. rapide. эмигр. Во Франции: скорый поезд. Вы богатая, приезжайте на одном из rapide ов. Из express ов хорош тот, который выходит из Парижа в 11 утра и приходит в Ниццу в полдень. 19. 12. 1897. Чехов А. А. Хотяинцевой. // 30 12 (7… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

рапид — м. разг. то же, что рапид съёмка Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

РАПИД — а; м. [от франц. rapide быстрый] Кино. Приём, способ киносъёмки, позволяющий воспроизводить на экране быстропротекающие процессы в замедленном темпе. ◁ Рапидный, ая, ое. Р ая съёмка. * * * РАПИД РАПИД (рапидная съемка) (от франц. rapide быстрый) … Энциклопедический словарь

РАПИД

— бельгийский автоматический пистолет … Энциклопедия вооружений

рапид — рапид, рапиды, рапида, рапидов, рапиду, рапидам, рапид, рапиды, рапидом, рапидами, рапиде, рапидах (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А. Зализняку») … Формы слов

Отзывы владельцев Skoda Rapid (Шкода Рапид) — все плюсы и минусы, недостатки и личный опыт эксплуатации

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

— Отличный автомобиль, полный восторг.- Хороший автомобиль, советую брать.- Средний автомобиль, подумайте перед покупкой.- Плохой автомобиль, не советую.- Ужасный автомобиль, не советую.- оцените машину

Skoda Rapid 2017/ срок владения до 6 месяцев

Достоинства:

Динамичный, клиренс 18 см, эргономика салона, продуманный до мелочей.

Недостатки:

замечены не были

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

Skoda Rapid 2016/ срок владения до 6 месяцев

Достоинства:

Немецкая педантичность во всем! Как сказал один блогер — «запах Европы» ) Действительно, гениально просто!

Недостатки:

Не было возможности купить его раньше!

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

— Отличный автомобиль, полный восторг. — Хороший автомобиль, советую брать.- Средний автомобиль, подумайте перед покупкой.- Плохой автомобиль, не советую.- Ужасный автомобиль, не советую.- оцените машину

Skoda Rapid 2017/ срок владения 6 месяцев — 1 год

Достоинства:

Лучший автомобиль В класса

Недостатки:

Мелочи: неудобный обогрев зеркал и тот факт, что поедание масла у VAG — норма

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

Skoda Rapid 2014/ срок владения 3 — 5 лет

Достоинства:

Цена, салон, багажник.

Недостатки:

Слишком низкий.

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

Skoda Rapid 2015/ срок владения 1 — 3 года

Достоинства:

Салон классный, багажник песня, полноценный автомат

Недостатки:

На трассе автомат чуть задумчив

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

Skoda Rapid 2016/ срок владения 1 — 3 года

Достоинства:

За все время не ломался, хорошо едет, фирменный багажник.

Недостатки:

Неудобные сиденья, расположение органов управления за гранью, отвратительный и дорогой сервис

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

Skoda Rapid 2014/ срок владения 1 — 3 года

Достоинства:

Неплохой салон, багажник почти «грузовой», управляемость.

Недостатки:

Много мелких неисправностей, плохой сервис

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

— Отличный автомобиль, полный восторг.- Хороший автомобиль, советую брать.- Средний автомобиль, подумайте перед покупкой. — Плохой автомобиль, не советую.- Ужасный автомобиль, не советую.- оцените машину

Skoda Rapid 2014/ срок владения 1 — 3 года

Достоинства:

Экономичный двигатель, хорошая шумоизоляция, просторный багажник.

Недостатки:

Не очень удобные передние сидения

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

Skoda Rapid 2013/ срок владения 3 — 5 лет

Достоинства:

Здравствуйте. Машина хорошая. Стильная, экономичная и двигатель неплохой.

Недостатки:

Недостаточный просвет для наших дорог. Машина находится в Казахстане. И самая большая проблема запчастями (даже такие расходные детали щетки стеклоочистителя), все на заказ и дорого. Все это сводит на нет все его преимущество и вызывает сожаление о покупке данной машины.

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

Skoda Rapid 2014/ срок владения 1 — 3 года

Достоинства:

Хороший и достойный авто для своуй стоимости. За 2 года проехал 57 200. На данный день поломок и отказов еще не было.Шикарный багажник. Лучше только в больших универсалах. НИзковата посадка для руской зимы иногда по снегу чирит пластиковой защитой но редко.Расхода масло от замены до замены не доливаю.Масло меняю при пробеге около 10 000.

Недостатки:

Слабый пластик на дверных картах, царапается у ручек. Краска авто имеет следы от кустов по поверхности если присмотреться. Специально по лесу не ездил, и не царапал- в городе о не значительную растительность.

Отзыв об автомобиле Skoda Rapid

— Отличный автомобиль, полный восторг.- Хороший автомобиль, советую брать.- Средний автомобиль, подумайте перед покупкой.- Плохой автомобиль, не советую. — Ужасный автомобиль, не советую.- оцените машину

Skoda Rapid 2010/ срок владения до 6 месяцев

Достоинства:

Нет

Недостатки:

Дизайн-привет от бабушки с прошлого века.Моторы пожиратели масла!!!!Расход бензина запредельный.И название бренда Шкода :-):-):-)-типа котик обкаканый.

Обзор продукции для технологии хранения Intel® Rapid

Какие преимущества обеспечивает технология хранения intel® Rapid (intel® RST)?
Intel® RST обеспечивает новые уровни защиты, производительности и расширяемости для настольных и мобильных платформ. Независимо от того, используете ли вы один или несколько жестких дисков, вы можете воспользоваться преимуществами повышенной производительности и энергопотребления, которые меньше. При использовании более чем одного диска вы можете обеспечить дополнительную защиту от потери данных в случае отказа жесткого диска.

Пользовательский интерфейс технологии хранения Intel Rapid обеспечивает простой и удобный процесс создания и управления хранилищем данных. В сочетании с технологией Intel® Rapid Recover можно легко настроить защиту данных с помощью внешнего накопителя.

Технология Intel® Smart Response — это функция технологии Intel® Rapid для хранения данных (Intel® RST), которая обеспечивает либо

двойной диск — это более дешевый ТВЕРДОТЕЛЬный накопитель с малой емкостью, используемый в сочетании с жестким диском большой емкости (HDD). /
гибридный диск с твердотельным накопителем (гибридный накопитель), обеспечивающий высокопроизводительное и экономически эффективное решение для хранения данных.

Как Intel RST помогает защитить хранящиеся данные?
Ценные хранящиеся данные защищаются от отказа жесткого диска, когда система настроена на поддержку одного из трех отказоустойчивых RAID-уровней: RAID 1, RAID 5 или RAID 10. Благодаря легкому хранению копий данных на одном или нескольких дополнительных жестких дисках может произойти сбой любого жесткого диска без потери данных или простоя системы. Если неисправный диск удаляется, а новый жесткий диск уже установлен, отказоустойчивость данных легко восстанавливается.

Технология хранения Intel Rapid также может повысить производительность ресурсоемких приложений, таких как редактирование домашних видеороликов. Благодаря сочетанию от двух до шести дисков в конфигурации RAID 0 вы сможете одновременно получать доступ к данным на каждом накопителе. Такая конфигурация ускоряет время отклика для приложений с интенсивным использованием данных. Кроме того, благодаря балансировке нагрузки на дисках даже системы с RAID 1 могут воспользоваться преимуществом ускорения загрузки и считывания данных.

Может ли Intel RST работать с отдельными дисками?

Благодаря интерфейсу AHCI производительность систем хранения улучшена благодаря встроенной системе управления очередями команд (NCQ). Кроме того, интерфейс AHCI обеспечивает более длительное время автономной работы с помощью управления питанием (LPM), которое позволяет сократить энергопотребление жесткого диска с набором микросхем и интерфейсом Serial ATA (SATA).

В чем заключается функция Intel® Optane™ Memory? Что можно использовать?
Узнайте больше о возможностях памяти Intel® Optane™ памяти.

Шкода Рапид комплектации и цены

Разработанные чешскими инженерами и дизайнерами комплектации ŠKODA RAPID (Entry/Active, Ambition, Style), обеспечивают безопасность и комфортность поездок, гарантируют экономичность и минимальное сервисное обслуживание в рамках регламента (12 мес., 15 тыс. км). Модели собраны на шасси с передним приводом, мощными бензиновыми моторами (1.6MPI/1.4TSI, 90-110/125 л. с.) и механической, автоматической или роботизированной коробкой. Подвеска на стойках McPherson и торсионной балкой сзади, дорожный просвет 152 мм, колеса с легкосплавными дисками 15-16 дюймов, что гарантирует плавность движения при маневрировании, хорошую проходимость по неровностям.

Базовые конфигурации модели

Чешский бренд предлагает комплектации и цены ŠKODA RAPID в соответствии с высокими требованиями к уровню комфортности и оснащенности автомобиля:

теплозащита остекления и улучшенная шумоизоляция кузова;
электропривод наружных зеркал, подогрев;
светодиодная оптика спереди и сзади;
руль с регулируемой колонкой (по вылету и наклону), подогревом, кожаной отделкой, хромированными вставками;
кнопки электропривода стекол на месте водителя;
удобные кресла с подголовниками, боковой поддержкой, регулировками положения, тканевой отделкой с замшевыми элементами;
дисплей Maxi Dot, акустика на 4-6 динамиков, мультимедиа Swing (6. 5-дюймовый экран), USB-C, SmartLink, Bluetooth.

В базовую цену ŠKODA RAPID включен комплект подушек и шторок безопасности, электроника помощи водителю в движении и на парковке, бесключевой доступ, иммобилайзер, центральный замок. Для вещей и документов в салоне предусмотрены карманы и отделения, а для багажа выделено пространство объемом 530 и до 1460 л.

В официальных автосалонах АвтоСпецЦентра предлагают купить автомобили в кредит и лизинг. Действует программа Trade-In, выполняется сервисное обслуживание. Обращайтесь дилерский центр, узнавайте цены и комплектации в наличии, оставляйте заявку онлайн, приезжайте за автомобилем!

Приборная панель Шкода Рапид: описание значков, расшифровка ошибок

Щиток современного автомобиля – это продуманный модуль, обеспечивающий информирование водителя о состоянии авто в режиме реального времени. Приборка Skoda Rapid продвинута в этом плане.

Индикаторы и указатели легко считываются, интуитивно понятны даже начинающим водителям. Машины 2021 года получили полностью цифровую панель, но назначение и внешний вид индикаторов не изменился.

Обозначения значков панели приборов Шкода Рапид

Далее приведены символы, встречающиеся на щитке авто 2014 и последующих годов.

Важно! В зависимости от версии и года авто, цвета индикаторов могут незначительно отличаться. Их значение не меняется.

Загорелся восклицательный знак на приборке Skoda Rapid

Говорит о необходимости обратить внимание на панель. Обычно лампочка загорается одновременно с другими индикаторами.

Значок ТС на приборке Рапид

На щитке машины может загореться желтый индикатор с маркировкой ТС, вписанной в профиль покрышки. Лампочка указывает на отключение или поломку в модуле анти пробуксовочной системы. Двигаться с подобной поломкой можно, важно соблюдать осторожность – контроль тяги не регулируется.

Trip на щитке Рапид — что это

Указатель говорит о выведении на экран суточного пробега машины. это стандартная опция и не является поломкой. Также на ее месте можно установить надпись ODO, говорящую об общем пробеге.

Ошибки на панели

При диагностике Рапид на дисплее сканера может отобразиться одна или несколько поломок одновременно. Полный список кодов составляет более тысячи наименований. Далее приведены только самые распространенные и их расшифровка.

Номер	Расшифровка
00001-03	В тормозной системе имеются неисправности.
00042-43	Лампы стояночных огней выведены из строя.
00046-47	Неполадки в системе омывателя.
00048-54	Имеются проблемы с температурными датчиками автомобиля.
00060	Отказ противотуманных фар – при наличии.
00079	Система автоматического включения подсветки салона неисправна.
00120-123	Аналогично для освещения порогов.
00164	Износ или выход из строя аккумуляторной батареи.
00194	Блокировка ключа зажигания неисправна.
00282	Датчик движения скорости отказал или поврежден.
00300	Перегрев масла в двигателе.
00316	Нарушена работа задних осветителей.
00438	Поплавок в топливном баке сбит или отказала его электроника.
00461-462	Привод водительского/пассажирского кресла неисправен.
00463	Модуль аудиосистемы функционирует неправильно.
00966-968	Перегорел предохранитель поворотников или имеются проблемы с проводкой.
01280-1285	Имеются поломки в системе активной безопасности.

EPC на приборке Рапид — что означает

Обнаружен сбой в модуле ЭСУД. Автомобиль продолжает движение в аварийном режиме. Подобное происходит на авто 2016-2019 годов. В ситуации следует немедленно обратиться на СТО для детальной диагностики электронных систем авто.

Инструкция по снятию панели

Приборный щиток на Рапиде закреплен просто. Для его снятия потребуется выполнить не сложную последовательность действий.

Обесточить машину и установить ее в надежном положении.
Потянуть на себя пластиковую накладку доски и снять ее. Облицовка крепится пластмассовыми защелками, следовательно, нужно делать все аккуратно.

Далее нужно выкрутить винты креплений самой приборки и приподнять ее над посадочным местом.

После этого потребуется просунуть руку под щиток и отключить контактные группы проводов.

Во время выполнения процедуры для удобства можно снять рулевое колесо. Это делается после снятия кожуха рейки и передней накладки.

Итог

Панель Рапида – продуманный модуль, отличающийся простотой исполнения и полным списком необходимых индикаторов. Указатели и лампочки выполнены для максимально простого восприятия и интуитивно понятны даже новичкам.

Автор: Думанов Борис

Специализация: Закончил государственный автомобильный университет, проработал 20 лет на ГАЗ-56, сейчас езжу на жигулях.

Подробнее об авторе Калькулятор — помощник для расчета стоимости, удорожания автокредита на покупку автомобиля

Оставить отзыв

Сравнение BMW 3-Series и Skoda Rapid. Что лучше?

Двигатель и трансмиссия

Количество цилиндров

Расположение цилиндров

Рядное

Расположение цилиндров

Рядное

Производительность

Мощность двигателя

184 л. с. при 5000-6500 об/мин

Мощность двигателя

110 л.с. при 6000 об/мин

Крутящий момент

300 Нм при 1350-4000 об/мин

Крутящий момент

150 Нм при 4000 об/мин

Ускорение от 0 до 60 м/ч

8.1 с

Ускорение от 0 до 60 м/ч

11.4 с

Максимальная скорость

235 км/ч

Максимальная скорость

185 км/ч

Объем двигателя

1998 см3

Объем двигателя

1498 см3

Разгон от 0 до 100 км/ч

1 с

Разгон от 0 до 100 км/ч

11.4 с

Расход топлива

Расход топлива (смешанный режим)

6.0 л/100 км

Расход топлива (смешанный режим)

5.6 л/100 км

Объем топливного бака

59 л

Объем топливного бака

55 л

Подача топлива

Прямой впрыск

Подача топлива

Многоточечный впрыск

Вес и обьемы

Количество мест

Другое

Габариты

Колесная база

2961 мм

Колесная база

2603 мм

отзывы владельцев, оставить отзыв на Skoda Rapid 2017 – н.

в., I Рестайлинг лифтбек на Autospot

Skoda Rapid 1.6 AT

Из плюсов: Вместительный эргономичный салон (но внимательно очень хрупкий, продавить или сломать обшивку можно пальцем, у нас продавилась обшивка ручника) Мощность и экономичность двигателя и коробка (в сравнени…

Skoda Rapid — Очень сомнительное авто https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/3197/ Из плюсов: Вместительный эргономичный салон (но внимательно очень хрупкий, продавить или сломать обшивку можно пальцем, у нас продавилась обшивка ручника) Мощность и экономичность двигателя и коробка (в сравнени…

Дмитрий

17 января 2021 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4

Skoda Rapid

Комплектация: Ambition + Hockey Edition и Зимний пакет — обошлась в 830 000. За более, чем полгода эксплуатации только Немного подъело масло. Отличный автомобиль в своем ценовом диапазоне…

Skoda Rapid — 1.6 АКПП https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/2861/ Комплектация: Ambition + Hockey Edition и Зимний пакет — обошлась в 830 000.

За более, чем полгода эксплуатации только Немного подъело масло. Отличный автомобиль в своем ценовом диапазоне…

HOLD ON

18 ноября 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.7

Skoda Rapid

Никогда и ни при каких обстоятельствах не могла себе представить, что у меня может появиться Skoda Rapid. Я рассматривала разные варианты, которые были куда бюджетнее. Но стоило увидеть в салоне вот это… И я про…

Skoda Rapid — То самое странное чувство, когда сбывается мечта https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/2675/ Никогда и ни при каких обстоятельствах не могла себе представить, что у меня может появиться Skoda Rapid. Я рассматривала разные варианты, которые были куда бюджетнее. Но стоило увидеть в салоне вот это… И я про…

Ярослава Мирошниченко

21 октября 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 5

Skoda Rapid

Рапид брал напрокат в Европе. Машина была моей на время отпуска. Автомобиль мне достался практически новый, ему не было и полугода. Пробег тоже был небольшим, несмотря на то, что машина прокатная. Самое основно…

Skoda Rapid — Автомобиль для города https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/2588/ Рапид брал напрокат в Европе. Машина была моей на время отпуска. Автомобиль мне достался практически новый, ему не было и полугода. Пробег тоже был небольшим, несмотря на то, что машина прокатная. Самое основно…

Дмитрий Скочков

15 октября 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.2

Skoda Rapid

Купил Рапид только потому, что не очень дорого. По этой причине чего-то космического от машины не ждал. На самом деле так и оказалась. Машина средняя во всём. За что не возьмись – всё усреднённое. Есть машины ху…

Skoda Rapid — Крепкий середнячок https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/2552/ Купил Рапид только потому, что не очень дорого. По этой причине чего-то космического от машины не ждал. На самом деле так и оказалась. Машина средняя во всём. За что не возьмись – всё усреднённое. Есть машины ху…

Дмитрий Николаенко

13 октября 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 3.5

Skoda Rapid 1.6 MT Ambition

Моей SKODA Rapid всего год. За этот срок к машине прикипел всей душой – комфортная, стильная, экономичная и практичная. При таких показателях, что еще нужно? Дизайн у Шкоды лаконичный и строгий, никаких лишних н…

Skoda Rapid — В целом нравится https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1147/ Моей SKODA Rapid всего год. За этот срок к машине прикипел всей душой – комфортная, стильная, экономичная и практичная. При таких показателях, что еще нужно? Дизайн у Шкоды лаконичный и строгий, никаких лишних н…

Артем Сальников

30 июня 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.3

Skoda Rapid 1.6 AT Active

Год назад мой отец подарил мне на ДР Шкоду Рапид. Что я могу сказать, подарок просто замечательный, но автомобиль весьма средний. Сейчас объясню подробно, что к чему. Начну с внешнего вида. Автомобиль ŠKODA Rapi…

Skoda Rapid — Неплохой вариант в среднем сегменте https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1141/ Год назад мой отец подарил мне на ДР Шкоду Рапид. Что я могу сказать, подарок просто замечательный, но автомобиль весьма средний. Сейчас объясню подробно, что к чему. Начну с внешнего вида. Автомобиль ŠKODA Rapi…

Zorik05

14 июня 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4

Skoda Rapid 1.6 MT Style

В начале 2018 года муж подарил мне беленькую Шкода Рапид. Тогда я только получила права. Была очень удивлена, когда любимый вручил мне ключи. Как? Это мне? Правда? До сих пор не верю! Езжу на ней чуть меньше год…

Skoda Rapid — Берите, не пожалеете https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1144/ В начале 2018 года муж подарил мне беленькую Шкода Рапид. Тогда я только получила права. Была очень удивлена, когда любимый вручил мне ключи. Как? Это мне? Правда? До сих пор не верю! Езжу на ней чуть меньше год…

KaterinKa

6 июня 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.3

Skoda Rapid 1.6 AT Ambition

Всем добрый вечер! Хочу поделиться своим впечатлением о данном аппарате. Брала с рук, в хорошем состоянии. Бывший владелец за ней хорошо ухаживал и пробег был небольшой 34.000, что меня более чем устроило. Навер…

Skoda Rapid — Снизить немного цену и ей не будет равных https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1137/ Всем добрый вечер! Хочу поделиться своим впечатлением о данном аппарате. Брала с рук, в хорошем состоянии. Бывший владелец за ней хорошо ухаживал и пробег был небольшой 34.000, что меня более чем устроило. Навер…

Lilya

3 июня 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 3.7

Skoda Rapid 1.6 MT Ambition

Купил Рапид в январе 2018 года, до этого была Октавия А7. Прежней машиной владел 4 года и проехал на ней больше 77 тысяч километров. Сначала присматривался к кроссоверам за 1,5 миллиона, но за такую цену можно н…

Skoda Rapid — Рапид больше радует, чем огорчает https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1140/ Купил Рапид в январе 2018 года, до этого была Октавия А7. Прежней машиной владел 4 года и проехал на ней больше 77 тысяч километров. Сначала присматривался к кроссоверам за 1,5 миллиона, но за такую цену можно н…

Filimon

24 мая 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.5

Skoda Rapid 1.6 MT Ambition

Свою Skoda Rapid лифтбек я приобрёл в 2014 году. До этого была Daewoo Nexia, но ей уже стукнуло 6 лет и она стала постоянно раздражать меня мелкими неполадками. Перед покупкой рассматривал много вариантов. В тот…

Skoda Rapid — Плюсы и минусы Шкоды Рапид https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1146/ Свою Skoda Rapid лифтбек я приобрёл в 2014 году. До этого была Daewoo Nexia, но ей уже стукнуло 6 лет и она стала постоянно раздражать меня мелкими неполадками. Перед покупкой рассматривал много вариантов. В тот…

McGregory

17 апреля 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.2

Skoda Rapid 1.4 RT Ambition

Свою Skoda Rapid (1,6 двигатель, 105 лошадок) полной комплектации я покупал в салоне, в 2014 году. Автомобиль просто шикарный для семейных поездок. Салон удобный и просторный, все выглядит очень лаконично, места…

Skoda Rapid — Экономичный по топливу автомобиль https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1135/ Свою Skoda Rapid (1,6 двигатель, 105 лошадок) полной комплектации я покупал в салоне, в 2014 году. Автомобиль просто шикарный для семейных поездок. Салон удобный и просторный, все выглядит очень лаконично, места…

Don_Diablo

12 апреля 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.5

Skoda Rapid 1.6 MT Active

Пересел с Логана на Шкоду Рапид полгода назад. Машину приобрел с полной комплектацией, потому что в ближайшее время менять ее не собираюсь. Моя новая ласточка удивила меня семиступенчатым автоматом, обычно для…

Skoda Rapid — Авто без особых нареканий https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1148/ Пересел с Логана на Шкоду Рапид полгода назад. Машину приобрел с полной комплектацией, потому что в ближайшее время менять ее не собираюсь. Моя новая ласточка удивила меня семиступенчатым автоматом, обычно для…

Иван Антипов

6 апреля 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.5

Skoda Rapid 1.6 MT Ambition

Главный критерий – это цена, кризис прижал. И да, с объем двигателя – 1,6л и 90 лошадок под капотом, она ездит! Брала 1,5 года назад, в салоне. Комплектация – Актив + дополнительно прикупила пакеты: кондей, зерк…

Skoda Rapid — Что сказать? Ездит и недорого! https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1138/ Главный критерий – это цена, кризис прижал. И да, с объем двигателя – 1,6л и 90 лошадок под капотом, она ездит! Брала 1,5 года назад, в салоне. Комплектация – Актив + дополнительно прикупила пакеты: кондей, зерк…

Bella

21 марта 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 3.8

Skoda Rapid 1.6 MT Ambition

Настал момент, когда моя жена окончательно перестала довольствоваться общественным транспортом ( я постоянно на работе, возить не могу). Потому было принято решение купит наконец-то ей машину. Она хотела что-то…

Skoda Rapid — Шкода Рапид ездит достойно https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1143/ Настал момент, когда моя жена окончательно перестала довольствоваться общественным транспортом ( я постоянно на работе, возить не могу). Потому было принято решение купит наконец-то ей машину. Она хотела что-то…

Tasenko

15 марта 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.8

Skoda Rapid 1.6 MT Active

Владельцем Skoda Rapid стал осенью 2018 года. До этого ездил на Opel Zafira и Lada Vesta. Опыт вождения у меня неплохой. Есть информация, которой хочу поделиться с вами. Rapid приобрел в салоне официального диле…

Skoda Rapid — Отличная машина и в целом, и в частностях https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1145/ Владельцем Skoda Rapid стал осенью 2018 года. До этого ездил на Opel Zafira и Lada Vesta. Опыт вождения у меня неплохой. Есть информация, которой хочу поделиться с вами. Rapid приобрел в салоне официального диле…

Gosha

5 марта 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.5

Skoda Rapid 1.4 RT Ambition

Пишу свое мнение об автомобиле Шкода Рапид. Приобрел пару месяцев назад, хочу поделиться впечатлением. Выбирал между Рапидом, Солярисом и Рио. Две другие модели не понравились качеством отделки салона. Техническ…

Skoda Rapid — Рапид — мелочи не портят позитивные эмоции от обладания https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1142/ Пишу свое мнение об автомобиле Шкода Рапид. Приобрел пару месяцев назад, хочу поделиться впечатлением. Выбирал между Рапидом, Солярисом и Рио. Две другие модели не понравились качеством отделки салона. Техническ…

Хан Бутан

6 февраля 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.3

Skoda Rapid 1.6 MT Ambition

Обладателем SKODA Rapid я стал осенью 2018 года. До Рапида ездил на Рио и в принципе был не против снова взять авто КИА. Однако неприятным сюрпризом стал отказ в скидках. Большая зеленая жаба проквакала совет ог…

Skoda Rapid — Рапид — классное во многих аспектах авто https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1139/ Обладателем SKODA Rapid я стал осенью 2018 года. До Рапида ездил на Рио и в принципе был не против снова взять авто КИА. Однако неприятным сюрпризом стал отказ в скидках. Большая зеленая жаба проквакала совет ог…

Дэймон

21 января 2019 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.5

Skoda Rapid 1.6 MT Active

Купил Rapid в июле 2017 года, в комплектации Style, плюс добавил еще несколько опций. При покупке дали скидку, цена в итоге получилась 802 тысячи. Экстерьер для этого класса автомобилей отличный как и интерьер….

Skoda Rapid — Рапид мне по душе https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1136/ Купил Rapid в июле 2017 года, в комплектации Style, плюс добавил еще несколько опций. При покупке дали скидку, цена в итоге получилась 802 тысячи. Экстерьер для этого класса автомобилей отличный как и интерьер….

Сережа

11 марта 2018 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.3

Skoda Rapid 1.6 MT Ambition

Владею Skoda Rapid 2015 года выпуска, приобрел в 2016 году в салоне. Нужна была бюджетная семейная машина, у нас сын и планировали второго ребенка. Дачи нет, поэтому внедорожник был неактуален. Выбирал долго, ср…

Skoda Rapid — Классный бюджетник https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/review/1134/ Владею Skoda Rapid 2015 года выпуска, приобрел в 2016 году в салоне. Нужна была бюджетная семейная машина, у нас сын и планировали второго ребенка. Дачи нет, поэтому внедорожник был неактуален. Выбирал долго, ср…

Svyatoslav_1960

28 июня 2017 г.

Skoda

Rapid 2017 Skoda Rapid 2017 2017 – н.в., I Рестайлинг https://autospot.ru/brands/skoda/rapid/liftback/spec/

5.0 0.1 4.7

Определение Rapid от Merriam-Webster

рэп · id | \ ˈRa-pəd \

: , отмеченный высокой скоростью движения, активности, последовательности или возникновения

: участок реки с быстрым течением и с препятствиями на поверхности. — обычно используется во множественном числе, но в единственном или множественном числе в конструкции

БЫСТРОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: что это такое, почему нам это нравится и как извлечь из этого максимальную пользу

Не посоветовавшись ни с кем из людей, которым фактически придется выполнять эту работу, исполнительный директор обещает старому другу его организация возьмется за сложный проект, в результате чего его сотрудники будут чувствовать себя не в своей тарелке и слегка недовольны.

Двенадцать занятых сотрудников проводят несколько часов, обсуждая довольно незначительный вопрос — следует ли организации нанимать летнего стажера, — но никто не знает, кто имеет последнее слово, и каждое собрание заканчивается без принятия решения.

Несколько организаций работают вместе, чтобы поддержать единую инициативу, но ни один из партнеров полностью не понимает, где их обязанности начинаются и заканчиваются. Когда они не соглашаются, кто решает?

Находятся ли какие-нибудь из этих ситуаций? Если так, то вы далеко не одиноки.Принятие решений может быть затруднено по ряду причин, от нечетких структур отчетности до сложностей, которые естественным образом возникают, когда организация растет и все больше людей занимают места за столом руководства.

В результате часто теряется время, замешательство и разочарование. По отдельности намерения каждого хороши, но в целом все работает плохо. А в худшем случае трудности с принятием решений могут создать атмосферу недоверия и даже подорвать миссию организации.

Что можно сделать? Один из способов решения проблемы — диагностировать источник проблемы, обозначив, насколько трудные решения принимаются.Другой — наметить, как следует принимать ключевые решения в будущем. Для облегчения этих процессов существует множество инструментов. Среди них мы обнаружили инструмент под названием RAPID®, который изначально был разработан Bain & Company как часть ее организационной работы, основанной на принятии решений, чтобы быть высокоэффективным и легко адаптируемым к различным ситуациям, размерам команд и типам организаций. [1]

RAPID распутывает процесс принятия решения — существующий или будущий — путем определения всех различных действий, которые должны произойти для того, чтобы решение было принято правильно.Название представляет собой аббревиатуру, где каждая буква обозначает деятельность, связанную с принятием решений. Например, вначале кто-то должен r рекомендовать принятие решения. I nput, вероятно, потребуется для принятия решения. Часто более одного человека должны подтвердить окончательный запрос, но в конечном итоге кто-то должен иметь право на d ecide. Затем, после того, как решение принято, оно должно быть выполнено, или p выполнено.(Более подробное описание действий см. В приложении RAPID Essentials в конце этой статьи.)

Название RAPID не указывает на порядок, в котором происходят эти действия; реальность повторяется, и «R-A-P-I-D» оказывается самым простым способом запомнить действия. Кроме того, на практике вовлеченным людям может быть назначено более одной буквы, и они также могут разделять ответственность за некоторые действия. Человек, рекомендующий решение, например, также может быть среди тех, кто будет «действовать» после того, как решение будет принято.Точно так же полномочия для «D» могут принадлежать одному человеку или группе людей, которые голосуют по вопросу, как это часто бывает с принятием решений на уровне совета директоров.

Преимущества RAPID

RAPID может помочь людям лучше понять, как следует принимать решения. При этом инструмент помогает обеспечить реальную подотчетность нужным людям, позволяя делиться властью, но также устанавливая полезные границы. В свою очередь, вовлечение правильных людей, выводя других из цикла или сводя к минимуму их участие, экономит время.

Большая ясность в отношении того, кто участвует в принятии решения, а кто нет, также может вызвать большую поддержку. Как сказала Джойс МакГи, исполнительный директор правозащитной некоммерческой организации The Justice Project: «Несмотря на то, что есть люди, которые не участвуют, они в восторге от того, чтобы знать, кто вовлечен и что влечет за собой процесс принятия решений. Они чувствуют себя более заинтересованными только потому, что понимают то, что раньше было для них непонятным ».

Эта ясность также может привести к выгодам, которые напрямую не связаны с решениями, которые сейчас принимаются, или даже с ожидаемыми решениями.Как отметил Джон Фицпатрик, исполнительный директор проекта Texas High School Project: «Мы смогли нанять более квалифицированных сотрудников на ключевые руководящие должности в результате использования RAPID. Я смог сесть вместе с высокопоставленными кандидатами и продемонстрировать четкое распределение полномочий и ответственности, которые они будут иметь, и это сняло опасения по поводу цепочки подчинения и их возможностей принятия решений при работе со мной ».

Наконец, вовлечение правильных людей в процесс принятия решений может способствовать принятию более эффективных решений, а это означает большее влияние.RAPID помогает организациям достигать своих целей более эффективно и действенно.

Большинство организаций могут извлечь выгоду из RAPID. Ключи: понимание того, как работает инструмент, выяснение того, что вашей организации нужно от RAPID, и оценка того, подходит ли время для его внедрения. В следующем разделе этой статьи мы исследуем побочные эффекты и недостатки использования RAPID. Затем мы воспользуемся опытом Aspire Public Schools, калифорнийской компании-разработчика чартерных школ, чтобы проиллюстрировать, как работает этот инструмент.Наконец, мы сделаем шаг назад и рассмотрим, как определить, готова ли ваша организация к RAPID, и обсудим некоторые из идеальных предварительных условий для получения от этого максимальной отдачи.

Побочные эффекты и компромиссы

Нельзя уйти от того факта, что реализация RAPID может быть беспорядочной. В краткосрочной перспективе он будет проверять устойчивость управленческой команды, особенно если он выявляет запутанный или крайне несбалансированный существующий процесс или выявляет полное отсутствие процесса.А некоторые из его потенциальных побочных эффектов и компромиссов могут вызывать у людей дискомфорт. Например:

Внедрение RAPID может означать обмен культуры принятия решений с большим участием на более быструю и эффективную. Уместность компромисса зависит от характера решения. Дело в том, что большинство решений в большинстве организаций лучше всего принимать быстро и эффективно, используя одну букву «Д» и очень мало «а». Например, куратор должен уметь быстро принимать правильные решения для своих клиентов.И исполнительному директору может потребоваться возможность выбирать и нанимать ключевых сотрудников по своему усмотрению. Иногда, однако, решение лучше принимать консенсусом (когда у каждого есть «пятерка») или даже голосованием (например, требовать 51% членов совета директоров для «D»). Такой подход гарантирует, что будет учтена точка зрения каждого, что может принести большую поддержку. Но это также приводит к тому, что решение приходит позже и обязательно требует дополнительных затрат времени каждого человека.
Использование RAPID влечет за собой отображение того, как принимаются и будут приниматься решения.Таким образом, он, по сути, раскрывает путь, которым власть течет через организацию. В результате RAPID может выявить, когда то, что преподносится как культура принятия решений с большим участием, на самом деле является скорее шоу, чем содержанием.
Такое явное проявление власти может вызвать дискомфорт, особенно в организациях, давно привыкших работать со своим первоначальным основателем и семейными отношениями. RAPID делает отношения более «профессиональными», и для некоторых организаций это трудный шаг.
Использование RAPID означает торговлю двусмысленностью ради прозрачности. Лидеры некоторых организаций предпочитают оставлять контроль над некоторыми вопросами несколько двусмысленным. Например, что составляет стратегическое изменение , которое должно быть передано совету, по сравнению с тактическим решением , которое находится в компетенции исполнительного директора? В действительности, конечно, каждое решение требует своего рода суждения. Кто-то должен выбрать, переносить ли решение в БЫСТРЫЙ процесс, даже если он или она официально не является «R»! Но с появлением RAPID двусмысленность больше не является вариантом.

RAPID на практике: государственные школы Aspire

Организации могут использовать RAPID по-разному. Некоторые реализуют это полностью. Другие перенимают некоторые аспекты этого инструмента. Третьи используют его, чтобы вдохновлять и информировать создание своего собственного процесса принятия решений.

Aspire Public Schools, организация, которая открывает и управляет государственными чартерными школами в Калифорнии, сначала использовала RAPID в качестве диагностического инструмента, а затем начала использовать его для планирования будущего принятия решений. Таким образом, опыт Aspire дает хорошее представление о том, как RAPID работает на практике.

Основанная в 1998 году, Aspire открыла свою первую школу в 1999 году и быстро росла; к 2006 году в Калифорнии было 17 школ, в основном обслуживающих учащихся с низкими доходами. Одной из отличительных черт культуры Aspire была вера в то, что все в организации несут ответственность за работу школ — учителя, директора, персонал на национальном уровне — без исключения.

Однако по мере роста Aspire его руководящая команда — главный исполнительный директор (CEO) Дон Шалви, главный академический директор (CAO) Элиза Дарвиш, главный операционный директор (COO) Глория Ли, главный финансовый директор (CFO) Майк Барр и вице-президент. (Вице-президент) по среднему образованию Линда Фрост — пришла к выводу, что то, что каждый испытывает чувство ответственности, не означает, что ясно, кто несет ответственность за определенные решения и процессы.

Команда наиболее остро ощутила последствия этой путаницы, когда дело дошло до принятия решений относительно средних школ Aspire. Изначально Aspire ориентировалась на начальные и средние школы и добилась большого успеха в этих местах, используя конкретную академическую модель, основанную на результатах и процессах. Организация расширилась на средние школы, поскольку все больше ее учеников приближались к старшему школьному возрасту. Но достижение высших учебных результатов на уровне средней школы представляет собой целый ряд новых проблем.Например, в средних школах требуется программа по гораздо большему количеству предметов. А у старшеклассников Aspire в жизни было больше проблем, влияющих на их успеваемость.

Должность Фроста, вице-президента по среднему образованию, была создана для руководства целостным развитием средних школ. Но добавление нового человека в команду лидеров размыло границы (уже неформальные), существовавшие в отношении принятия решений. Например, CAO Дарвиш, который создал успешную академическую модель и процесс K-8 в Aspire, полагал, что аналогичная модель и процесс в классе могут хорошо работать на уровне средней школы.Однако было неясно, входила ли она в ее роль — руководить моделью класса на уровне средней школы. Фрост, со своей стороны, согласилась с ценностью модели, но обнаружила, что ее завалили проблемами и обязанностями на уровне школы, такими как создание культуры поступления в колледж, построение отношений с местными общественными колледжами и предприятиями и разработка стандартной модели для администрация средних школ в портфолио Aspire. И Дарвиш, и Фрост чувствовали себя ответственными за средние школы; оба работали очень усердно.Но на самом деле ни один из них не чувствовал, что академической модели уделялось достаточно внимания; их работа пересекалась в одних областях и оставляла пробелы в других. В результате успеваемость в средней школе улучшалась медленнее, чем успеваемость в школе K-8.

Руководители посчитали, что RAPID может помочь им прояснить роли и обязанности CAO и вице-президента по должностям среднего образования. В более широком смысле они чувствовали, что RAPID может помочь им создать процесс принятия решений в масштабах всей организации, который будет хорошо служить им в будущем по мере того, как Aspire продолжает расти.И поэтому вместе с другими членами руководящего комитета Aspire они приступили к процессу, чтобы, по словам генерального директора Шалви, «решить, как принять решение».

Процесс начался с того, что генеральный директор, главный операционный директор и CAO приняли участие в нескольких беседах на высоком уровне о том, что делает среднюю школу успешной. Эти начальные обсуждения привели к созданию стратегического контекста для организационных процессов Aspire, как показано в Приложении A. Стало ясно, что Aspire имеет два разных уровня успеха.В классе был успех, который включал материалы курса, методы обучения, четкие результаты, а также процесс тестирования и адаптации. И школа имела успех, включая культуру и деятельность школы.

Впоследствии главный операционный директор, CAO и вице-президент по среднему образованию участвовали в дополнительных обсуждениях, чтобы разобраться в ролях CAO и VP на более детальном уровне. Они осознали, что для принятия решений в этих двух разных сферах — в классе и в школе — требуются два разных набора навыков, и что эти два разных набора навыков, естественно, подходят CAO и вице-президенту по среднему образованию.

Это осознание побудило большую команду сформулировать общую «цепочку подотчетности». Они не хотели терять идею о том, что каждый несет свою ответственность за или (а значит, может «владеть» успехом Aspire). Но они знали, что им нужно установить некоторые границы. Эта цепочка подотчетности, представленная в виде диаграммы, возлагала на учителей ответственность за то, что происходило в их классах, на директоров — ответственность за то, что происходило в их школах, ответственность CAO за то, что происходило в классах по всей сети, и на вице-президента по среднему образованию, отвечающего за что произошло вне классов в средних школах.Он также прояснил обязанности и границы, которые будут сопровождать планируемый новый уровень должностей — региональных вице-президентов (RVP) — в будущем.

На этом этапе для CAO и вице-президента по среднему образованию было относительно легко начать использовать RAPID для принятия решений. Теперь стало возможно легко назначать роли RAPID, потому что теперь было легче находить сами решения (см. Приложение B). Некоторые области, такие как повышение квалификации учителей, остались серыми.Это потребовало использования RAPID для дальнейшей детализации, чтобы уточнить, что необходимо для принятия решения и почему. Но по большей части решения казались естественными как для CAO, так и для VP.

В целом, по мнению генерального директора Шалви, RAPID помог Aspire в критический момент в его росте: «Этот инструмент был очень важен для нас в то время, потому что у нас было всего несколько старших сотрудников, которые некоторое время работали вместе. стать более крупной организацией с матричной структурой и более старшим персоналом.”

Шалви объяснил, что при небольшом размере Aspire могла бы функционировать как команда, в которой «каждый выполнял свои функции, было мало ясности, на чьей ответственности что-то возложено. комитет ». Этот подход не был устойчивым по мере роста организации и, в частности, по мере ее расширения в новую область (средние школы), которая требовала новых знаний. Теперь, благодаря RAPID, Шалви объяснил: «У нас гораздо больше ясности в отношении ролей.Мы чувствуем себя более прозрачными и подотчетными. Если бы мы не использовали этот инструмент сегодня, мы бы боролись ».

Это подходящее время и место для вашей организации, чтобы использовать RAPID?

Готова ли ваша организация к использованию RAPID? Чтобы узнать это, вы можете задать себе следующие вопросы. Но даже если окажется, что RAPID не является правильным выбором для вашей организации в настоящее время, процесс выяснения этого — с использованием возможности RAPID в качестве диагностики — скорее всего, повысит ценность, предоставив некоторую ясность о том, как ваша организация функции.

Существует ли общее чувство разочарования по поводу принятия решений во всей организации? Когда люди в организации чувствуют, что решения принимаются слишком долго или что в них вовлечены не те люди, RAPID может быть полезным инструментом. Если не разделять эту озабоченность, установка RAPID может генерировать больше тепла, чем света. Те, кто считает, что принятие решений — это нормально, не поймут, почему RAPID актуален. И даже те, кто видит некоторые проблемы в процессе принятия решений, но также понимают, как все работает, могут счесть этот процесс пугающим и угрожающим или даже просто пустой тратой времени.На этом фоне мы слышали множество возражений против RAPID: «буквы расположены в неправильном порядке»; «Такое ощущение, что вы пытаетесь нас ускорить, но мы вдумчивая группа»; или даже «это еще один консультант».
Реальная проблема — это принятие решения? Если руководство и команда менеджеров хороши, но разочарованы тем, как принимаются решения, то RAPID, вероятно, может помочь. Но если реальная проблема заключается в лидерстве организации, разногласиях вокруг ценностей или даже в отсутствии согласованности в выполнении миссии, тогда RAPID не поможет.Также может быть неподходящее время для RAPID, если организация находится в движении. Команда руководителей одной организации, с которой мы знакомы, находилась в процессе масштабной перестройки, формируя команды из людей, которые никогда не работали вместе и которые даже не понимали, что именно входило в их компетенцию. Быстро осознав, что они не готовы изложить важные задачи, которые необходимо обсудить, руководители организации прекратили попытки использовать RAPID и вместо этого сосредоточились на продолжении создания и укрепления основы, которая позволила бы им успешно использовать RAPID в будущем.
Готовы ли руководители организации лично к БЫСТРЫМ? Если людям, находящимся у власти, неудобно выражать эту власть явным образом, им не следует пытаться БЫСТРО, каким бы трудным ни было принятие решений. БЫСТРЫЙ в этом контексте только усугубит ситуацию. Небольшие растущие организации нуждаются в заботе. Многие хорошо работают с первоначальным основателем и семейными отношениями. Отображение того, как течет власть в «семье», сделает отношения более «профессиональными».«Если организация не готова к этому, подождите.
Можете ли вы дать достаточно времени, чтобы решить, как это сделать? Изменение способа принятия решений наносит удар в самое сердце большинства организаций. Это означает раскрытие власти, что в лучшем случае заставляет людей нервничать. Это может означать наделение одних людей полномочиями и выведение других из цикла, хотя бы для принятия конкретного решения. Люди, чьи роли оказываются в центре внимания, часто имеют сильные точки зрения и чувства. Чтобы их выслушать и выработать правильное решение, нужно время.Хотя аббревиатура «RAPID» отражает ключевое преимущество инструмента — способность быстрее принимать решения, — она также может внушать людям, что это процесс, который нужно торопиться. Нет.

Получение максимальной отдачи от RAPID

Ниже приведены некоторые уроки, которые мы извлекли из собственного опыта использования RAPID, а также из наших наблюдений и изучения других организаций, которые работали с этим инструментом.

Подготовьте чемодан для инструмента перед тем, как представить его. Ведите себя как «R.» Расскажите организации, чем вы хотите заниматься и почему. Поделитесь своим мнением о том, что нынешняя команда может принимать решения более эффективно и результативно. Изложите процесс и скажите людям, в чем они будут или не будут участвовать. Убедитесь, что все понимают этот инструмент.

Для начала сделайте несколько ключевых решений. Выбор нескольких решений, которые вызывают наибольшую боль, может стать отличным началом. Вы получите поддержку, чтобы облегчить боль.

Не включайте в список более десятка таких решений с самого начала, иначе процесс остановится.Ваша организация не упустит иронии судьбы, если упражнение по совершенствованию процесса принятия решений окажется параличом анализа. Но если вы сможете исправить важные решения, тогда все будут знать, что вы можете исправить и других. Если ваша команда сочтет этот процесс полезным, они включат его в свою работу. Он станет частью их набора инструментов для управления их частями организации.

Составьте план и определите темп для себя и своей организации. Применение этого инструмента требует правильного подхода, поэтому составьте официальный план работы для этого процесса.Поскольку это лежит в основе вашей работы, при создании плана будет важно предложить ключевые точки зрения. БЫСТРЫЕ решения, которые приводят к большим изменениям, требуют управления, поэтому вам нужно знать, когда вы будете принимать ключевые решения и претворять их в жизнь.

Поймите, что многим людям нужно будет приспособиться к ролям, отведенным им в процессе RAPID, и предвидеть беспокойство . Процесс распределения ролей («R», «I» и т. Д.) Лучше всего выполнять итеративно и быстро.Однако без твердого руководства эта фаза принятия решений может быть бесконечной и взрывоопасной. Управлять включением может быть непросто, не в последнюю очередь потому, что люди могут чувствовать себя исключенными или отчужденными, если они больше не собираются участвовать в принятии решений так, как они думали. Другие могут быть уязвимы, потому что их сила раскрыта.

Как один из директоров сказал нам, вначале, когда люди осознавали, какую роль они теперь должны играть, они выражали беспокойство, спрашивая: «Так я сам несу ответственность за это?» И даже будучи уверенными, что это действительно будет их решение, сотрудники все равно будут появляться в ее офисе и спрашивать: «Вы уверены, что вас устраивает, что я принимаю это решение?»

Помните, что RAPID не является средством коммуникации. Это простой способ диагностировать и прописать, как принимать решения. Он не говорит вам, как сообщить об этих решениях после их принятия. На одном из собраний сотрудников проекта «Правосудие» кто-то спросил: «Итак, кто из этих людей [те, у кого есть« R »,« A »,« P »,« I »или« D »] несет ответственность за доведение решения до мы, которые не участвуют в принятии решений, но должны знать? » Директор проекта «Правосудие» сразу пояснил, что ни одна из этих ролей явно не несет этой ответственности, и что это должно быть определено вне процесса RAPID.

После использования RAPID вернитесь назад и просмотрите все. Найдите время, чтобы отойти на некоторое расстояние и посмотреть, подходит ли все это вместе. Имеет ли смысл новый способ принятия ключевых решений? Соответствуют ли обязанности и ответственность ролям? Достаточно ли сбалансирована работа? Есть ли у вас поддержка ключевых лидеров? Каково это? Вы с нетерпением ждете 8:30 завтра утром?

Больше ценности со временем

Одна из вещей, которые нам нравятся в RAPID, — это то, что он может быть полезен, даже если используется не полностью.Как мы отмечали ранее, некоторые руководители после внедрения инструмента в конечном итоге используют его только для диагностики проблемных вопросов в своих процессах принятия решений. Другие продолжают брать идеи, лежащие в основе RAPID, и развивать их, создавая свои собственные уникальные процессы принятия решений. А некоторые используют RAPID просто для того, чтобы наметить, как решения уже принимаются, и останавливаются на этом, пока удовлетворены таким уровнем ясности.

Однако имейте в виду, что после использования RAPID джинн вылетает из бутылки.Большая часть его ценности заключается в том, чтобы скрыть то, как принимаются решения. Как только все прояснится, трудно снова засунуть вещи в секрет. Если ваша первая попытка использовать RAPID будет успешной, ваша команда захочет использовать его снова. По мере роста и усложнения организации становится все более полезным делегировать полномочия и подотчетность.

На момент написания этой статьи Шалви вместе с остальной частью своей руководящей команды внедряет использование RAPID во всей организации Aspire.Команда лидеров, которая продолжает расти, обучается в процессе; Далее идут директора, учителя и специалисты. Aspire также создает базу данных в своей интрасети, содержащую все решения, которые прошли через процесс RAPID, чтобы новички в организации могли понять инструмент, а также увидеть, в каких решениях они участвуют и как. Как сказал Шалви: «Мы думаем, что RAPID имеет огромную применимость в каждой из наших школ и регионов, а также на высшем уровне организации.”

Тестирование

COVID-19: ПЦР против быстрого — в чем разница?

Итак, вам наконец разрешили снова открыть… Что теперь?

При разработке плана повторного открытия лагеря необходимо учитывать множество разных вещей, и одна из самых важных — создание эффективной стратегии тестирования на COVID-19.

В настоящее время доступно множество вариантов тестирования, и они могут значительно различаться по стоимости, времени получения результата и способности точно обнаруживать инфекцию.

Наиболее распространенными тестами, используемыми для выявления COVID-19, являются полимеразная цепная реакция (ПЦР) и экспресс-тесты.

Чем они отличаются? Когда мне их использовать? Как я узнаю, что выбираю правильный тест для своих сотрудников и отдыхающих?

Типы тестов, используемых для обнаружения активной инфекции

Тест амплификации нуклеиновой кислоты (NAAT)

(например, молекулярные тесты, тесты ПЦР, тест вирусной РНК)

Тест на антиген

(например, экспресс-тест, экспресс-тест на антиген)

Что ищет?
Генетический материал (нуклеиновая кислота), специфичный для вируса

Где его забирают?
Спинка носа, передняя часть носа, горло, слюна или легкие

Средняя чувствительность
85–95%

Как долго ждать результатов?
Часы в дни

Что ищет?
Фрагменты белка (антигены) вируса

Где его забирают?
Спинка носа, горла или слюны

Средняя чувствительность
50–70%

Как долго ждать результатов?
Минуты до часов

Чувствительность означает, насколько часто тест дает положительный результат для людей, действительно инфицированных COVID-19.

Знаете ли вы?

По сравнению с ПЦР, тесты на антиген с большей вероятностью пропустят активную инфекцию COVID-19 на ранней стадии или из-за низкой вирусной нагрузки. Если инфекция COVID-19 протекает бессимптомно, ПЦР может выявить вирус. ПЦР-тест может выявить инфекцию на более низких уровнях, чем экспресс-тест на антигены.

Каковы преимущества экспресс-тестов на антигены и когда имеет смысл их проводить?

Экспресс-тесты на антигены могут проводиться на месте, быстро дают результаты и обычно дешевле, чем тесты ПЦР.Они приемлемы для подтверждения диагноза, когда у кого-то есть симптомы COVID-19. Экспресс-тесты на антигены могут помочь в скрининге людей в условиях скопления людей, таких как жилые кварталы, или лиц с повторяющимся контактом, например, передовых рабочих, если они проводятся ежедневно или несколько раз в неделю для выявления инфекции и принятия немедленных мер для предотвращения дальнейшей передачи.

Каковы недостатки экспресс-тестов на антигены и когда было бы менее целесообразно проводить экспресс-тесты на антигены?

Тесты на антиген

обычно не так надежны, как тесты ПЦР при скрининге на инфекцию COVID-19 в сообществах с низким уровнем инфицирования или у лиц, у которых нет симптомов.Если у человека есть симптомы COVID-19, для подтверждения инфекции можно использовать положительный тест на антиген, но если результат теста на антиген отрицательный, следует провести тест ПЦР. Если есть расхождения между двумя тестами, для диагностики следует полагаться на результат ПЦР, так как он считается «золотым стандартом».

Источники:

Это сообщение в блоге предоставлено Heed Health. Heed Health сотрудничает с клиентами для предоставления решений по тестированию, мониторингу и консультированию на COVID-19.

руководство для недоумевающих

Поскольку число случаев коронавируса в Великобритании резко возросло в начале 2021 года, правительство объявило о потенциальном переломном моменте в борьбе с COVID-19: миллионах дешевых быстрых тестов на вирусы. 10 января он заявил, что проведет эти тесты по всей стране, чтобы их могли сдавать люди, даже если у них нет симптомов. Подобные тесты сыграют решающую роль в планах президента США Джо Байдена по сдерживанию бушующей вспышки в Соединенных Штатах.

Эти быстрые тесты, которые обычно смешивают мазки из носа или горла с жидкостью на бумажной полоске, чтобы получить результаты в течение получаса, считаются тестами на заразность, а не на инфекцию. Они могут обнаруживать только высокие вирусные нагрузки, поэтому они пропустят многих людей с более низким уровнем вируса SARS-CoV-2. Но есть надежда, что они помогут обуздать пандемию, быстро выявив наиболее заразных людей, которые в противном случае могли бы по незнанию передать вирус.

Однако, когда правительство объявило о своем плане, разгорелся яростный спор.Некоторые ученые были в восторге от стратегии тестирования Соединенного Королевства. Другие заявили, что тесты пропустят так много инфекций, что, если их развернуть миллионами, они могут принести больше вреда, чем пользы. Многие люди могут быть обмануты отрицательным результатом теста и изменить свое поведение, утверждает Джон Дикс, специализирующийся на оценке тестов в Университете Бирмингема, Великобритания. И, по его словам, тесты позволят пропустить еще больше инфекций, если люди будут проводить их самостоятельно, а не полагаться на обученных профессионалов.Он и его коллега из Бирмингема Джек Диннес входят в число ученых, которым нужно больше данных о быстрых тестах на коронавирус, прежде чем они будут широко использоваться.

Устройства для тестирования образцов подготовлены к отправке в Южную Корею Фото: Ed Jones / AFP / Getty

Но другие исследователи вскоре ответили ответным ударом, заявив, что утверждение о том, что тесты могут причинить вред, было ошибочным и «безответственным» (см. Go.nature.com/3bcyzfm). Среди них был Майкл Мина, эпидемиолог из Гарвардской школы общественного здравоохранения им. Т. Х. Чана в Бостоне, штат Массачусетс, который говорит, что эти аргументы откладывают столь необходимое решение пандемии.«Мы продолжаем говорить, что у нас пока недостаточно данных, но мы находимся в разгаре войны — нам действительно не может быть хуже, чем сейчас, с точки зрения количества случаев», — говорит он.

Единственное, с чем согласны ученые, — это необходимость четкой коммуникации о том, для чего нужны экспресс-тесты и что означает отрицательный результат. «Бросать инструменты в людей, которые не знают, как ими пользоваться, — ужасная идея», — говорит Мина.

Сравнение экспресс-тестов

Трудно получить достоверную информацию о экспресс-тестах, потому что — по крайней мере, в Европе — продукты могут продаваться исключительно на основе данных производителя, без независимой оценки.Стандартных протоколов для измерения эффективности не существует, что затрудняет сравнение анализов и вынуждает каждую страну проводить собственную валидацию.

«Это Дикий Запад в диагностике», — говорит Катарина Беме, исполнительный директор Foundation for Innovative New Diagnostics (FIND), некоммерческой группы в Женеве, Швейцария, которая провела повторную оценку и сравнение десятков тестов на COVID-19.

В феврале 2020 года FIND приступила к выполнению амбициозной задачи по оценке сотен типов тестов на COVID-19 в рамках стандартизированного исследования.В сотрудничестве со Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ) и исследовательскими институтами по всему миру фонд проводит тесты на сотнях образцов коронавируса и сравнивает их эффективность с результатами, полученными с помощью высокочувствительного метода полимеразной цепной реакции (ПЦР). Этот метод ищет определенные вирусные генетические последовательности в образце, взятом из носа или горла человека (или иногда в слюне). Тесты на основе ПЦР делают больше копий этого генетического материала в течение многих циклов амплификации, поэтому они могут обнаружить то, что изначально является незначительным количеством вируса.Но они могут занимать много времени и требовать обученного персонала и дорогостоящего лабораторного оборудования (см. «Как работают тесты на COVID-19»).

Более дешевые и быстрые тесты, как правило, работают, обнаруживая специфические белки, в совокупности называемые антигенами, на поверхности частиц SARS-CoV-2. Эти «экспресс-тесты на антигены» не позволяют определить, что находится в образце, поэтому вирус можно обнаружить только тогда, когда он достигает высокого уровня в организме человека — возможно, с сотнями тысяч или миллионами вирусных копий на миллилитр образца.Вирус обычно достигает этих уровней примерно в то время, когда появляются симптомы, когда люди наиболее заразны (см. «Как поймать COVID-19»).

Источник: адаптировано из A. Crozier et al. Br. Med. J. 372 , № 208 (2021).

Данные производителя о чувствительности теста получены в основном из лабораторных испытаний на людях с симптомами, которые, как правило, имеют высокую вирусную нагрузку, говорит Диннес. В этих испытаниях многие быстрые тесты кажутся очень чувствительными. (Также они крайне специфичны: они вряд ли дадут ложноположительный результат.) Но реальные оценки выявили очевидные различия в эффективности у людей с более низкой вирусной нагрузкой.

Уровни вируса в образце обычно количественно определяют по количеству циклов ПЦР-амплификации, необходимых для обнаружения вируса. Как правило, если требуется около 25 или меньше циклов амплификации ПЦР (описывается как порог цикла, или Ct, равный 25 или ниже), то уровни жизнеспособного вируса считаются высокими, что указывает на то, что люди, вероятно, заразны, хотя неизвестно, есть ключевой уровень, на котором люди заразны или нет.

В ноябре прошлого года правительство Великобритании опубликовало предварительные результаты исследований, проведенных в научном парке Портон-Даун и в Оксфордском университете; полные результаты, которые еще не прошли экспертную оценку, были опубликованы в Интернете 15 января ¹. Они заявили, что, хотя многие тесты на быстрый антиген (или «боковой поток») «не работают на уровне, необходимом для массового развертывания популяции», четыре разных бренда в лабораторных испытаниях достигли чувствительности 91–100% на образцах со значениями Ct при или ниже 25.Переоценка FIND ряда наборов экспресс-тестов также обычно предполагает чувствительность 90% или более на этих вирусных уровнях.

По мере падения уровня вируса, т. Е. Увеличения значений Ct, экспресс-тесты начинают пропускать инфекции. Ученые Портон-Дауна уделили особое внимание тестам, проведенным Innova Medical в Пасадене, Калифорния; Правительство Великобритании уже потратило более 800 миллионов фунтов стерлингов (1,1 миллиарда долларов США) на заказ этих тестов, что составляет основу его стратегии по замедлению распространения коронавируса.Чувствительность тестов упала до 88% при уровнях Ct 25–28 и до 76% для уровней Ct 28–31 (см. «Экспресс-тесты выявляют высокие вирусные нагрузки»).

Источник: исх. 1

Это невыгодно по сравнению с декабрьской оценкой экспресс-теста BinaxNOW от Abbott Laboratories в Эбботт-Парке, штат Иллинойс. В ходе исследования было протестировано более 3300 человек в Сан-Франциско, Калифорния, и была оценена 100% чувствительность образцов с уровнем Ct ниже 30 (даже если у инфицированных людей не было симптомов) ².

Но по-разному откалиброванные системы ПЦР означают, что уровни Ct нелегко сравнивать между лабораториями, и не всегда указывают на один и тот же уровень вируса в образце. Innova говорит, что в исследованиях в Великобритании и США использовались разные системы ПЦР, и что действительными являются только прямые сравнения на одной и той же системе. Они указали на отчет правительства Великобритании, написанный учеными Портон-Дауна в конце декабря, в котором тест Innova проводился лицом к лицу с тестом Abbott Panbio (аналогично комплекту BinaxNOW, который Abbott продает в США).На чуть более двух десятках образцов с уровнем Ct ниже 27 оба дали 93% положительных результатов (см. Go.nature.com/3at82vm).

Этот нюанс калибровки Ct имеет решающее значение при рассмотрении испытания тестов Innova на тысячах людей в Ливерпуле, Великобритания, которые выявили только две трети случаев с уровнем Ct ниже 25 (см. Go.nature.com/3tajhkw). Это говорит о том, что тесты не учитывали одну треть случаев, которые, вероятно, были заразными. Но теперь считается, что в лаборатории, которая обрабатывала образцы, значения Ct 25 приравниваются к гораздо более низким уровням вируса — возможно, эквивалентным Ct 30 или выше — в других лабораториях, говорит исследователь общественного здравоохранения и информатики Иэн Бьюкен из Университета им. Ливерпуль, руководивший судом.

Как бы то ни было, Дикс говорит, что декабрьское испытание в Университете Бирмингема является примером того, как быстрые тесты могут пропустить инфекции. Более 7000 студентов без симптомов прошли тест Innova; только 2 дали положительный результат. Но когда университетские исследователи перепроверили 10% отрицательных образцов с помощью ПЦР, они обнаружили еще 6 инфицированных студентов. Увеличивая это по всем выборкам, можно сказать, что тест, вероятно, пропустил 60 инфицированных студентов ³.

Сайт, посвященный быстрому бессимптомному тестированию на COVID-19 в Лондоне.Кредит: Ричард Ван Норден / Nature

Мина говорит, что у этих студентов был более низкий уровень вируса, поэтому в любом случае они вряд ли были заразными. Дикс утверждает, что, хотя люди с более низким уровнем вируса могут находиться на поздней стадии ослабления инфекции, они также могут становиться более заразными. Другой фактор заключается в том, что некоторые студенты, возможно, плохо справились с взятием мазков, поэтому не так много вирусных частиц попало в тест. Он обеспокоен тем, что люди ошибочно подумают, что они в безопасности с одним отрицательным результатом — тогда как на самом деле экспресс-тест — это всего лишь моментальный снимок вероятной неинфекционности на данный момент.Замечания о том, что тесты могут сделать рабочие места полностью безопасными, — неправильный способ информировать общественность об их эффективности, говорит Дикс. «Если у людей возникает ложное чувство безопасности, они действительно могут распространять вирус», — говорит он.

Но Мина и другие говорят, что пилоты Ливерпуля предполагают, что люди не ведут себя подобным образом, и им говорят, что они все еще могут передавать вирус позже. Мина подчеркивает, что частое использование тестов — скажем, два раза в неделю — является ключом к тому, чтобы сделать их эффективными в борьбе с пандемией.

Интерпретация результата теста зависит не только от его точности, но и от вероятности того, что у человека уже есть COVID-19. Это зависит от уровня заражения в их районе и от того, проявляются ли у них симптомы. Если у кого-то из района с высоким уровнем COVID-19 наблюдаются симптомы, типичные для этого заболевания, и он получает отрицательный результат, вероятно, это ложноотрицательный результат, который требует двойной проверки с помощью ПЦР.

Исследователи также обсуждают, следует ли людям проводить тесты самостоятельно (дома, в школе или на работе).Эффективность анализов может варьироваться в зависимости от того, как тестеры берут мазки и обрабатывают образцы. Например, лабораторные ученые достигли почти 79% чувствительности для всех образцов (включая образцы с очень низкой вирусной нагрузкой) с помощью теста Innova, но самообучающиеся представители общественности получили только 58% (см. «Экспресс-тесты: подходят для дома?») ), Который, по словам Дикса, вызывает тревогу ¹.

Источник: исх. 1

Несмотря на это, в декабре регуляторный орган Соединенного Королевства санкционировал домашнее использование теста Innova для выявления инфекции у людей без симптомов.Официальный представитель DHSC подтвердил, что тесты были произведены Национальной службой здравоохранения страны и разработаны Министерством здравоохранения и социального обеспечения (DHSC), но были куплены у Innova и произведены компанией Xiamen Biotime Biotechnology в Китае. «Испытания на боковой поток, используемые правительством Великобритании, проходят тщательную оценку ведущих ученых страны. Это означает, что они точны, надежны и успешно выявляют тех, у кого COVID-19 не проявляется симптомов », — говорится в заявлении представителя.

Немецкое исследование ⁴ показывает, что тесты, проводимые самостоятельно, могут работать не хуже, чем тесты, проводимые профессионалами. Исследование, которое еще не прошло рецензирование, показало, что когда люди мазали себе мазки из носа и проходили безымянный экспресс-тест, одобренный ВОЗ, чувствительность была очень похожа на чувствительность, достигнутую профессионалами, хотя люди часто отклонялись от инструкций.

В США Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов выдало разрешение на экстренное использование 13 тестов на антигены, но только один — домашний тест Ellume COVID-19 — можно использовать у людей без симптомов.По данным Ellume, фирмы из Брисбена, Австралия, тест обнаружил коронавирус у 10 из 11 бессимптомных людей, которые уже дали положительный результат с помощью ПЦР. В феврале правительство США объявило о закупке 8,5 миллиона тестов.

Развертывание экспресс-тестов

Некоторые страны, у которых нет ресурсов для многих тестов ПЦР, например Индия, уже много месяцев используют тесты на антигены, просто чтобы расширить свои возможности тестирования. А некоторые, у которых есть тесты ПЦР, только начинают внедрять быстрые альтернативы в ограниченном объеме из-за опасений по поводу точности.Но правительства, внедрившие массовое экспресс-тестирование, назвали это успехом. Словакия, страна с населением 5,5 миллиона человек, первой попыталась протестировать все свое взрослое население. Широкое тестирование помогло снизить уровень заражения почти на 60% ⁵. Но тестирование проводилось в сочетании с жесткими ограничениями, которые не применяются в других странах, а также государственной финансовой поддержкой для тех, кто дал положительный результат, чтобы помочь им оставаться дома. Таким образом, хотя сочетание тестирования и ограничений, казалось, снизило уровень заражения быстрее, чем одни ограничения, неясно, может ли этот подход работать где-либо еще, говорят эксперты.В других странах многие люди могут не захотеть проходить экспресс-тесты, а у тех, кто дал положительный результат, может не быть стимулов для изоляции. Тем не менее, поскольку коммерческие экспресс-тесты настолько дешевы — всего 5 долларов США, — Мина говорит, что города и штаты могут купить их миллионы за небольшую часть того, что пандемия обходится правительствам.

Медицинский работник берет мазок из носа для экспресс-теста у пассажира на железнодорожной станции в Мумбаи, Индия Фото: Punit Parajpe / AFP / Getty

Ситуации, в которых экспресс-тесты могут быть особенно подходящими для бессимптомного скрининга, включают тюрьмы, приюты для бездомных, школы и университеты, где люди могут собираться в любом случае, так что любой тест, который может выявить некоторые дополнительные инфекционные случаи, полезен.Но Дикс предостерегает от использования тестов таким образом, чтобы это могло изменить поведение людей или побудить их ослабить меры предосторожности. Например, люди могут интерпретировать отрицательный результат как поощрение посетить родственника в доме престарелых.

В Соединенных Штатах программы массового экспресс-тестирования до сих пор были развернуты в таких местах, как школы, тюрьмы, аэропорты и университеты. Например, Университет Аризоны в Тусоне использует тесты Sofia, разработанные Quidel в Сан-Диего, Калифорния, с мая для тестирования своих спортсменов каждый день.С августа он проверяет студентов не реже одного раза в месяц (некоторые студенты, особенно те, кто живет в общежитиях со вспышками, проходят тестирование чаще, до одного раза в неделю). На данный момент университет провел почти 150 000 тестов и не сообщал о всплеске случаев COVID-19 за последние два месяца.

Дэвид Харрис, исследователь стволовых клеток, отвечающий за программу массового тестирования в Аризоне, говорит, что разные типы тестов имеют разное применение: быстрые тесты на антигены не следует использовать для оценки распространенности вируса в популяции, отмечает он.«Если вы используете его как ПЦР, вы получите ужасную чувствительность», — говорит он. «Но с точки зрения того, что мы пытаемся сделать — предотвращения распространения инфекции — тест на антиген, особенно когда он применяется несколько раз, кажется, работает отлично».

Студент Оксфордского университета, Великобритания, сдает экспресс-тест на антигены, предоставленный университетом, перед вылетом домой в США в декабре 2020 года Фото: Лорел Чор / Гетти

Многие исследовательские группы по всему миру разрабатывают более быстрые и дешевые методы тестирования.Некоторые настраивают тест ПЦР, чтобы ускорить процесс амплификации, но многие из этих тестов по-прежнему требуют специального оборудования. Другие подходы основаны на методе, называемом петлевой изотермической амплификацией, или LAMP, которая быстрее, чем ПЦР, и требует минимального оборудования. Но тесты не так чувствительны, как тесты, основанные на ПЦР. В прошлом году исследователи из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне разработали собственный экспресс-диагностический тест: тест на основе ПЦР, который использует слюну вместо мазка из носа и пропускает дорогостоящий и медленный этап.Тест стоит 10–14 долларов и дает результаты менее чем за 24 часа, что позволяет университету проверять всех в кампусе два раза в неделю, хотя для проведения ПЦР он полагается на лабораторию на месте. В августе прошлого года программа частого тестирования позволила университету выявить всплеск инфекций в университетских городках и в значительной степени взять их под контроль. В течение недели количество новых случаев уменьшилось на 65%, и с тех пор университет не сообщал о подобных всплесках.

Беме говорит, что не существует единого теста, который бы отвечал всем потребностям, но тесты, которые могут идентифицировать заразных людей, имеют решающее значение для сохранения открытости мировой экономики.«Тестирование в аэропортах, на границах, на рабочих местах, в школах, в клинических условиях — все это те случаи, когда быстрые тесты очень эффективны, потому что они просты в использовании, дешевы и быстры», — говорит она. Однако, добавляет она, крупномасштабные программы тестирования должны основываться на лучших доступных тестах.

Процесс утверждения диагностических тестов на COVID-19 в Европейском союзе в настоящее время такой же, как и для других видов диагностики, но озабоченность по поводу эффективности некоторых тестов подтолкнула к появлению новых рекомендаций в апреле прошлого года.Они призывают производителей производить наборы для тестирования, которые не уступают современным тестам на COVID-19. Но поскольку тесты на испытаниях производителей могут работать иначе, чем в реальном мире, в руководстве рекомендуется, чтобы государства-члены проверяли тесты перед их развертыванием.

В идеале, говорит Беме, отдельные страны не должны подтверждать каждый анализ. Были бы общие протоколы, такие как разработанные FIND, используемые лабораториями и производителями по всему миру.«Нам нужны стандартизированные подходы к оценке тестов», — говорит она. «Это не будет отличаться от того, что происходит при оценке лечения и вакцин».

Как четкие решения ролей повышают эффективность организации

Вкратце об идее

Решения — это монета мира бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая упущенная или упущенная возможность проистекает из решения, которое кто-то принял или не смог принять. Однако во многих фирмах решения обычно откладываются внутри организации, что сказывается на производительности всей компании.

Виновник? Неясность в отношении того, кто за какие решения несет ответственность. В одном автопроизводителе, у которого отсутствовали основные этапы выпуска новых моделей, маркетологи и разработчики продуктов думали, что они несут ответственность за определение стандартных функций и цветов новых моделей. Результат? Конфликт по поводу того, за кем было последнее слово, бесконечное пересмотр решений и несоблюдение сроков, что приводило к потере продаж.

Как уточнить ответственность за принятие решений? Определите четкие роли для решений, которые больше всего влияют на производительность вашей фирмы, например, на какие рынки выходить, куда направить капитал и как стимулировать инновационные продукты.Думайте «БЫСТРО»: кто должен r рекомендовать курс действий в отношении ключевого решения? Кто должен или приветствовать рекомендацию, прежде чем она сможет двигаться дальше? Кто будет выполнять действия, необходимые для реализации решения, p ? Чей выход и необходим для определения осуществимости предложения? Кто d ecides — приносит решение о закрытии и обязывает организацию его реализовать?

Когда вы проясняете роли для принятия решений, вы делаете правильный выбор — быстро и эффективно.

Идея на практике

Модель быстрого принятия решений

Для каждого стратегического решения назначьте следующие роли и обязанности:

Люди, которые … несут ответственность за … рекомендовать Составить предложение по ключевому решению, собрать исходные данные, предоставить данные и анализ, чтобы своевременно сделать разумный выбор Консультации с поставщиками входных данных — выслушивание и учет их мнений и получение их согласия Согласование измененных предложение с рекомендателем, если у них есть сомнения по поводу исходного предложения; передача нерешенных вопросов лицу, принимающему решение, если «A» и «R» не могут разрешить разногласия; при необходимости, осуществление права вето в отношении рекомендации; выполнение; выполнение решения после его принятия; проверка своевременности выполнения решения. и эффективный ввод Предоставление в рекомендацию соответствующих фактов, которые проливают свет на осуществимость предложения и практические последствия Решение Служить единой точкой подотчетности Доведение решения до закрытия путем выхода из любого тупика в процессе принятия решений Обязательство организации выполнять решение

Подводные камни принятия решений

При назначении ролей принятия решений:

Убедитесь, что D.«Если два или более человека думают, что они несут ответственность за конкретное решение, возникает перетягивание каната.

Следите за увеличением количества «пятерок». Слишком много людей с правом вето могут парализовать рекомендателей. Если многие люди должны согласиться с этим, возможно, вы недостаточно продвинули решения в своей организации.

Избегайте присвоения слишком большого количества «я». Когда много людей вносят свой вклад, по крайней мере, некоторые из них не вносят значимого вклада.

Модель RAPID в действии

Пример:

В британской сети универмагов John Lewis покупатели компании хотели увеличить продажи и снизить сложность, предлагая меньше моделей мельниц для соли и перца.Компания запустила модернизированный продуктовый набор без привлечения продавцов. И продажи упали. При посещении магазинов покупатели увидели, что продавцы (не понимающие стратегию, лежащую в основе рекомендации) вдвое уменьшили место на полках, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы сохранить то же пространство, но хранить больше продуктов.

Чтобы решить эту проблему, компания «поставила покупателям оценку D» о том, сколько места будет у категорий продуктов. У торгового персонала «А»: если распределение места не имело для них смысла, они могли принудить к дополнительным переговорам.У них также была «буква P», которая реализовывала макеты продуктов в магазинах.

После уточнения ролей, связанных с принятием решений, продажи мельниц для соли и перца превысили первоначальный уровень.

Решения — это монета мира бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая упущенная или упущенная возможность — это результат решения, которое кто-то принял или не принял. Во многих компаниях решения обычно застревают внутри организации, как мелочь. Но, конечно, на карту поставлено нечто большее, чем мелочь; это результативность всей организации.Неважно, в какой отрасли вы работаете, насколько большой и известной может быть ваша компания или насколько умна ваша стратегия. Если вы не можете принимать правильные решения быстро и эффективно и последовательно выполнять их, ваш бизнес потеряет позиции.

Действительно, принятие правильных решений и их быстрое выполнение — отличительные черты высокоэффективных организаций. Когда мы опросили руководителей 350 глобальных компаний об их организационной эффективности, только 15% сказали, что у них есть организация, которая помогает бизнесу превзойти конкурентов.Что отличает этих лучших сотрудников, так это качество, скорость и исполнение их решений. Наиболее эффективные организации получают хорошие оценки при принятии основных стратегических решений — на какие рынки выйти или выйти, какие компании купить или продать, куда направить капитал и таланты. Но они действительно сияют, когда речь идет о критически важных операционных решениях, требующих согласованности и скорости: как стимулировать инновации в продуктах, как лучше позиционировать бренды, как управлять торговыми партнерами.

Однако даже в компаниях, уважаемых за их решительность, может возникнуть двусмысленность в отношении того, кто за какие решения несет ответственность.В результате весь процесс принятия решений может застопориться, обычно на одном из четырех узких мест: глобальное против локального, центр против бизнес-единицы, функция против функции и внутренние против внешних партнеров.

Первое из этих узких мест, глобальное и локальное принятие решений , может иметь место практически в каждом крупном бизнес-процессе и функции. Решения о создании бренда и разработке продукта часто попадают в ловушку, когда компании ломают голову над тем, какие полномочия должны иметь местные предприятия, чтобы адаптировать продукты для своих рынков.Маркетинг — это еще одна классическая проблема глобального по сравнению с местными — должны ли местные рынки определять цены и рекламу?

Второе узкое место, центр против принятия решений бизнес-единицей , как правило, затрагивает материнские компании и их дочерние компании. Бизнес-единицы находятся на передовой, рядом с заказчиком; Центр видит картину в целом, ставит широкие цели и сохраняет ориентацию организации на победу. Где должна находиться власть принятия решений? Должны ли крупные капитальные вложения, например, зависеть от одобрения бизнес-единицы, которой они будут принадлежать, или последнее решение должно быть принято штаб-квартирой?

Функция против функции Принятие решений, возможно, является наиболее распространенным узким местом.Например, каждый производитель сталкивается с необходимостью балансирования между разработкой продукта и маркетингом во время проектирования нового продукта. Кто что должен решать? Межфункциональные решения слишком часто приводят к неэффективным компромиссным решениям, которые часто необходимо пересматривать, потому что нужные люди не были задействованы с самого начала.

Четвертое узкое место при принятии решений, внутренние партнеры по сравнению с внешними партнерами. стал знаком с ростом аутсорсинга, совместных предприятий, стратегических альянсов и франчайзинга.В таких договоренностях компании должны быть абсолютно уверены в том, какие решения могут принадлежать внешнему партнеру (обычно это решения по реализации стратегии), а какие должны и далее приниматься внутри компании (решения по самой стратегии). В случае аутсорсинга, например, продавцы фирменной одежды и обуви однажды предположили, что зарубежные поставщики могут нести ответственность за решения о заработной плате и условиях труда работников завода. Большая ошибка.

Устранение узких мест

Самым важным шагом в устранении узких мест при принятии решений является четкое распределение ролей и обязанностей.Лица, принимающие хорошие решения, осознают, какие решения действительно имеют значение для производительности. Они продумывают, кто должен рекомендовать конкретный путь, кто должен согласиться, кто должен вносить свой вклад, кто несет полную ответственность за принятие решения и кто отвечает за его выполнение. Они делают процесс рутинным. Результат: лучшая координация и более быстрое время отклика.

Компании разработали ряд методов для уточнения ролей при принятии решений и распределения ответственности. Мы использовали подход под названием RAPID, который развивался на протяжении многих лет, чтобы помочь сотням компаний разработать четкие инструкции по принятию решений.Это, конечно, не панацея (например, нерешительный человек, принимающий решения, может разрушить любую хорошую систему), но это важное начало. Буквы в RAPID обозначают основные роли в любом процессе принятия решений, хотя эти роли не выполняются точно в таком порядке: рекомендовать, соглашаться, выполнять, вводить и принимать решения — «D.» (См. Врезку «Букварь для принятия решений».)

Люди, рекомендующие курс действий , несут ответственность за внесение предложения или предложение альтернатив.Им нужны данные и анализ, подтверждающие их рекомендации, а также здравый смысл в отношении того, что является разумным, практичным и эффективным.

Люди, которые соглашаются с рекомендацией, — это те, кому нужно подписаться под ней, прежде чем она сможет двигаться дальше. Если они наложили вето на предложение, они должны либо работать с рекомендателем, чтобы придумать альтернативу, либо довести проблему до лица с D. Для того, чтобы процесс принятия решений проходил гладко, только несколько человек должны иметь такое право вето.Они могут быть руководителями, отвечающими за соблюдение правовых или нормативных требований, или руководителями подразделений, на операции которых это решение существенно повлияет.

С людьми с входными обязанностями консультируются по поводу рекомендации. Их роль состоит в том, чтобы предоставить соответствующие факты, которые являются основой любого хорошего решения: насколько практично предложение? Может ли производство приспособиться к изменению конструкции? Там, где есть несогласие или противоположные взгляды, важно вовремя привлечь этих людей к столу.Консультант не обязан действовать в соответствии с полученными данными, но от них ожидается, что они будут приняты во внимание, особенно потому, что люди, которые вносят свой вклад, обычно входят в число тех, кто должен выполнить решение. Консенсус — достойная цель, но как стандарт принятия решений он может быть препятствием к действию или рецептом компромисса с наименьшим общим знаменателем. Более практическая цель — убедить всех, кто причастен к принятию решения.

Эта статья также встречается в:

В конце концов, решит один человек.Лицо, принимающее решения, является единственной точкой подотчетности, которая должна довести решение до закрытия и обязать организацию действовать в соответствии с ним. Чтобы быть сильным и эффективным, человеку с D необходимо хорошее деловое суждение, понимание соответствующих компромиссов, предвзятость к действию и четкое понимание организации, которая будет выполнять решение.

Последняя роль в процессе включает людей, которые будут выполнять решение. Они следят за тем, чтобы решение выполнялось быстро и эффективно.Это решающая роль. Очень часто хорошее решение, выполненное быстро, превосходит блестящее решение, реализованное медленно или плохо.

Хорошее решение выполняется быстро, а блестящее решение выполняется медленно.

RAPID можно использовать для изменения способа работы организации или для устранения одного узкого места. Некоторые компании используют этот подход для принятия 10–20 основных решений или только для генерального директора и его или ее непосредственных подчиненных. Другие компании используют его в масштабах всей организации — например, для улучшения обслуживания клиентов путем уточнения ролей участников, принимающих решения.Когда люди видят эффективный процесс принятия решений, они распространяют информацию. Например, после того, как старшие менеджеры крупного розничного продавца в США использовали RAPID для разбора особенно сложных корпоративных решений, они быстро встроили этот процесс в свои собственные функциональные организации.

Чтобы увидеть процесс в действии, давайте посмотрим, как четыре компании преодолели узкие места в процессе принятия решений.

Глобальный по сравнению с локальным

Сегодня каждая крупная компания работает на глобальных рынках, покупая сырье в одном месте, отправляя его куда-то еще и продавая готовую продукцию по всему миру.Большинство из них пытается одновременно укрепить присутствие на местах и повысить квалификацию, а также добиться экономии за счет масштаба. Принятие решений в этой среде — непростая задача. Часто решения выходят за рамки границ между глобальными и местными менеджерами, а иногда и на промежуточном региональном уровне: какие инвестиции оптимизируют нашу цепочку поставок? Насколько далеко мы должны зайти в стандартизации продуктов или адаптации их к местным рынкам?

Уловка в принятии решений состоит в том, чтобы не стать либо бездумно глобальным, либо безнадежно локальным.Если полномочия по принятию решений слишком сильно смещаются в сторону руководителей из разных стран, предпочтения местных клиентов могут быть легко упущены из виду, что подрывает эффективность и гибкость местных операций. Но, обладая слишком большой властью на местном уровне, компания может упустить важную экономию на масштабе или возможности, связанные с глобальными клиентами.

Уловка в принятии решений состоит в том, чтобы не стать либо бездумно глобальным, либо безнадежно локальным.

Чтобы достичь правильного баланса, компания должна осознавать свои наиболее важные источники стоимости и следить за тем, чтобы роли, связанные с принятием решений, соответствовали им.Это была проблема, с которой столкнулся Мартин Бротон, бывший генеральный директор и председатель правления British American Tobacco, второй по величине табачной компании в мире. В 1993 году, когда Бротон был назначен исполнительным директором, BAT уступала позиции своему ближайшему конкуренту. Бротон знал, что компании необходимо лучше использовать преимущества своего глобального масштаба, но роли и обязанности в принятии решений расходились с этой целью. Четыре географических операционных подразделения работали автономно, редко сотрудничая, а иногда даже конкурируя.Достижение согласованности между глобальными брендами оказалось трудным, а синергия затрат между операционными подразделениями была недостижимой. Инсайдеры отрасли пошутили, что «в мире семь крупных табачных компаний, и четыре из них — British American Tobacco». Бротон пообещал изменить изюминку.

Генеральный директор задумал организацию, которая могла бы воспользоваться возможностями, которые предлагает глобальный бизнес — глобальные бренды, которые могли бы конкурировать с признанными победителями, такими как Marlboro из Altria Group; глобальные закупки важного сырья, включая табак; и большая последовательность в инновациях и управлении клиентами.Но Бротон не хотел, чтобы компания утратила свою маневренность и конкурентный голод на местных рынках, передав слишком большую часть полномочий по принятию решений глобальным руководителям.

Первым шагом было определение ролей для наиболее важных решений. Закупки стали полигоном. Ранее каждое производственное подразделение определяло собственных поставщиков и заключало контракты на все материалы. Под руководством Бротона в штаб-квартире была создана группа по глобальным закупкам, которой были предоставлены полномочия выбирать поставщиков и согласовывать цены и качество глобальных материалов, в том числе табачных изделий и некоторых типов упаковки.Теперь региональным командам по закупкам был предоставлен вклад в глобальные стратегии материалов, но в конечном итоге они должны были выполнить решение группы. Как только глобальная команда подписала контракты с поставщиками, ответственность перешла к региональным командам, которые прорабатывали детали доставки и обслуживания с поставщиками в своих регионах. В отношении материалов, которые не обеспечивали глобальной экономии за счет масштаба (например, ментоловые фильтры для рынка Северной Америки), региональные группы сохранили свои полномочия по принятию решений.

По мере того, как усилия по пересмотру процесса принятия решений в сфере закупок набирали силу, компания решила прояснить роли во всех своих основных решениях. Процесс был непростым. Компания размером с Бритиш Американ Тобакко имеет огромное количество движущихся частей, и разработка практической системы принятия решений требует тщательного изучения множества деталей. Более того, власть принимать решения — это власть, и люди часто не хотят отказываться от нее.

Очень важно, чтобы люди, которые будут жить с новой системой, помогли разработать ее.В BAT Бротон создал рабочие группы, возглавляемые людьми, прямо или косвенно назначенными на руководящие должности в будущем. Например, Пола Адамса, который в конечном итоге сменил Бротона на посту генерального директора, попросили возглавить группу, которой было поручено изменить процесс принятия решений для управления брендом и клиентами. В то время Адамс был региональным руководителем в одном из операционных подразделений. Вместе с другими руководителями высшего звена, в том числе с некоторыми из его собственных подчиненных, Бротон уточнил, что их роль заключается в том, чтобы вносить вклад, а не накладывать вето на рекомендации.Броутон не совершал распространенной ошибки поиска консенсуса, который часто является препятствием к действию. Вместо этого он ясно дал понять, что цель заключалась не в том, чтобы решить, следует ли менять процесс принятия решений, а в том, чтобы заинтересоваться тем, как сделать это максимально эффективно.

Новые роли в принятии решений заложили основу, необходимую компании для успешной работы в глобальном масштабе, сохраняя при этом гибкость на местном уровне. Направленность и эффективность принятия решений отразились на результатах компании: после пересмотра системы принятия решений компания British American Tobacco испытала почти десятилетний рост, значительно превосходивший уровни ее конкурентов по продажам, прибыли и рыночной стоимости.Акции компании стали одними из самых прибыльных на рынке Великобритании и вновь стали крупным глобальным игроком в табачной промышленности.

Центр против бизнес-единицы

Первое правило для принятия правильных решений — привлекать нужных людей на нужном уровне организации. В случае BAT для достижения эффекта масштаба потребовалось, чтобы глобальная команда получила некоторые полномочия по принятию решений у региональных подразделений. Для многих компаний аналогичный баланс имеет место между руководителями в центре и менеджерами бизнес-единиц.Если в центр поступает слишком много решений, процесс принятия решений может остановиться. Проблема в другом, но не менее важна, если решения, которые доводятся до высшего руководства, являются неправильными.

Компании часто сталкиваются с подобными проблемами. В организациях малого и среднего размера одна управленческая команда — иногда один руководитель — эффективно обрабатывает каждое важное решение. Однако по мере роста компании и усложнения ее операций руководители высшего звена больше не могут владеть деталями, необходимыми для принятия решений в каждом бизнесе.

Смена стиля управления, часто вызванная приходом нового генерального директора, может создать аналогичную напряженность. Например, в крупном британском ритейлере высшее руководство привыкло, что все важные решения принимает основатель. Когда его преемник начал искать консенсус по важным вопросам, команда внезапно стала неуверенной в своей роли, и многие решения застопорились. Это распространенный сценарий, но большинство управленческих команд и советов директоров не указывают, как должны измениться полномочия по принятию решений, как это делает компания.

Возможность роста высветила эту проблему для компании Wyeth (тогда известной как American Home Products) в конце 2000 года. За счет органического роста, приобретений и партнерских отношений фармацевтическое подразделение Wyeth развило три крупных бизнеса: биотехнологии, вакцины и традиционные фармацевтические продукты. Несмотря на то, что у каждого бизнеса была своя рыночная динамика, операционные требования и направленность исследований, наиболее важные решения принимались одной группой руководителей высшего звена. «Мы использовали универсальных специалистов по всем вопросам, — сказал Джозеф М.Махади, президент североамериканского и международного бизнеса Wyeth Pharmaceuticals. «Это был сигнал о том, что мы не принимаем правильных решений».

Проблема кристаллизовалась для Wyeth, когда менеджеры биотехнологического бизнеса увидели жизненно важную, но недолговечную возможность занять лидирующие позиции с Enbrel, многообещающим препаратом от ревматоидного артрита. Конкуренты работали над препаратом того же класса, поэтому Уайету нужно было действовать быстро. Это означало расширение производственных мощностей за счет строительства нового завода, который будет расположен в бизнес-парке Grange Castle Business Park в Дублине, Ирландия.

Решение по любым меркам было сложным. После утверждения регулирующими органами предприятие станет крупнейшим биотехнологическим заводом в мире и крупнейшим капиталовложением, которое когда-либо предпринимал Вайет. Однако определить пиковый спрос на этот препарат было непросто. Более того, Уайет планировал продавать Enbrel в партнерстве с Immunex (теперь часть Amgen). Поэтому при обсуждении завода Wyeth необходимо было учесть требования по наращиванию своего технического опыта, вопросы передачи технологий и неопределенную конкурентную среду.

Информация о решении медленно просачивалась через сеть пересекающихся комитетов, оставляя высшее руководство жаждущим более детального понимания проблем. Учитывая ограниченное окно возможностей, Уайет действовал быстро, перейдя от первого взгляда на проект Grange Castle к реализации за шесть месяцев. Но посреди этого процесса руководители Wyeth Pharmaceuticals увидели более серьезную проблему: компании нужна была система, которая подталкивала бы больше решений к бизнес-единицам, где операционные знания были наиболее важны, и повышала бы уровень принятия решений, требующих участия старшей команды. такие как маркетинговая стратегия и производственные мощности.

Вскоре Уайет передал полномочия по принятию многих решений менеджерам бизнес-единиц, оставив высшим руководителям право вето по некоторым из наиболее деликатных вопросов, связанных с Grange Castle. Но после того, как это инвестиционное решение было принято, D для многих последующих решений, касающихся бизнеса Enbrel, лежал на Кэване Редмонде, исполнительном вице-президенте и генеральном директоре биотехнологического подразделения Wyeth, и его новой управленческой команде. Редмонд собрал мнения менеджеров в области биотехнологического производства, маркетинга, прогнозирования, финансов, НИОКР и быстро составил сложные графики, необходимые для сотрудничества с Immunex.Ответственность за исполнение, как всегда, строго лежала на бизнес-подразделении. Но теперь Редмонд, поддерживаемый его командой, также имел полномочия принимать важные решения.

Grange Castle пока окупается. Enbrel входит в число ведущих брендов ревматоидного артрита, объем продаж за первое полугодие 2005 года составил 1,7 миллиарда долларов. А метаболизм Уайета для принятия решений увеличился. Недавно, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США предоставило статус приоритетного обзора другому новому препарату, Тайгацилу, из-за его эффективности против лекарственно-устойчивых инфекций, Уайет продемонстрировал свои новые рефлексы.Чтобы Tygacil продолжала работать быстро, компании пришлось организовать ряд важных шагов — усовершенствовать технологический процесс, согласовать поставки, обеспечить контроль качества, распределить производственные мощности. Жизненно важные решения принимались на один или два уровня ниже в биотехнологической организации, где находились специалисты. «Вместо того, чтобы обсуждать, можете ли вы переместить свой продукт в мой магазин, у нас были системы принятия решений, позволяющие запускать его вверх и вниз по бизнес-подразделениям и быстро продвигаться вперед с Tygacil», — сказал Махади.Препарат был одобрен FDA в июне 2005 г. и запущен в массовое производство всего через три дня.

Функция против функции

Решения, которые пересекают функции, являются одними из самых важных для компании. Действительно, межфункциональное сотрудничество стало аксиомой бизнеса, необходимой для получения наилучших ответов для компании и ее клиентов. Но гибкое принятие решений функциональными командами остается постоянной проблемой даже для компаний, известных своими успехами, таких как Toyota и Dell.Например, команда, которая считает, что более эффективно принимать решение без консультации с другими функциями, может в конечном итоге упустить соответствующий ввод или быть отвергнута другой командой, которая считает — правильно или ошибочно — ее следовало включить в процесс. Многие из наиболее важных межфункциональных решений по самой своей природе труднее всего согласовать, и это может затянуть процесс и привести к спорам между вотчинами и дорогостоящим колебаниям.

Многие из наиболее важных межфункциональных решений по самой своей природе труднее всего согласовать.

Речь идет об отсутствии ясности в отношении того, у кого есть D. Например, на мировом автопроизводителе, которому не хватало основных этапов выпуска новых моделей — и расплачивалось за это падением продаж — выяснилось, что маркетологи и продавцы продукции Разработчики не понимали, какая функция отвечает за принятие решений о стандартных функциях и цветовых диапазонах для новых моделей. Когда мы спросили маркетинговую команду, у которой был D, о том, какие функции должны быть стандартными, 83% ответили, что это сделали маркетологи.Когда мы задали тот же вопрос разработчикам продуктов, 64% сказали, что ответственность лежит на них. (См. Выставку «Рецепт узкого места для принятия решений».)

Практическая сложность соединения функций посредством плавного принятия решений часто возникает у розничных продавцов. John Lewis, ведущая сеть универмагов в Соединенном Королевстве, могла бы разумно ожидать, что преодолеет этот вид проблем с большей готовностью, чем другие розничные торговцы. Спедан Льюис, который построил бизнес в начале двадцатого века, был пионером в области владения служащими.Прочная связь между менеджерами и сотрудниками пронизывала все аспекты деятельности магазина и оставалась жизненно важной для компании, поскольку она превратилась в крупнейший в Великобритании бизнес, принадлежащий сотрудникам, с 59 600 сотрудниками и доходом более 5 миллиардов фунтов стерлингов в 2004 году.

Однако даже в компании John Lewis, с ее наследием сотрудничества и командной работы, принятие кросс-функциональных решений может быть трудным. Возьмем, к примеру, мельницы для соли и перца. John Lewis, который гордится своим большим выбором, поставил около 50 наименований соли и перца, в то время как у большинства конкурентов было около 20 наименований.Покупатели компании увидели возможность увеличить продажи и снизить сложность, предлагая меньшее количество популярных и хорошо подобранных продуктов в каждой ценовой категории и стиле.

Когда Джон Льюис запустил новую линейку, продажи упали. Для покупателей это не имело смысла, пока они не посетили магазины и не увидели, как выставлен товар. Покупатели приняли свое решение без полного вовлечения продавцов, которые поэтому не понимали стратегии нового выбора. В результате продавцы сократили полки вдвое, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы выделять такое же количество места на полках для хранения большего количества каждого продукта.

Чтобы решить проблему со связью, Джону Льюису нужно было прояснить роли, принимающие решения. Покупателям была дана буква D о том, сколько места выделить под каждую товарную категорию. Однако, если распределение площадей не имело смысла для торгового персонала, они имели право высказать свои опасения и инициировать новый раунд переговоров. Они также несли ответственность за размещение продуктовых макетов в магазинах. Когда связь была налажена и место на полках было восстановлено, продажи мельниц для соли и перца выросли намного выше первоначального уровня.

Разработать процесс принятия решений, связывающий функции покупки и продажи для мельниц для соли и перца, было относительно легко; развернуть его во всем бизнесе было сложнее. Мельницы для соли и перца — лишь одна из нескольких сотен категорий продукции John Lewis. Этот элемент масштаба — одна из причин, по которой сложно устранить перекрестные узкие места. У разных функций разные стимулы и цели, которые часто конфликтуют. Когда дело доходит до борьбы между двумя функциями, могут быть веские причины разместить D в любом месте — покупка или продажа, маркетинг или разработка продукта.

Здесь, как и везде, кто-то должен объективно подумать о том, где создается ценность, и соответствующим образом распределить роли для принятия решений. Устранение кросс-функциональных узких мест на самом деле связано не столько с передачей ответственности за принятие решений между отделами, сколько с обеспечением того, чтобы люди, обладающие соответствующей информацией, могли делиться ею. Лицо, принимающее решения, конечно, важно, но более важно разработать систему, которая согласовывает процесс принятия решений и делает его рутинным.

Эта статья также встречается в:

Внутренние партнеры и внешние партнеры

Принятие решений внутри организации достаточно сложно. Попытка принимать решения между отдельными организациями на разных континентах добавляет уровни сложности, которые могут свести на нет лучшую стратегию. Компании, которые передают свои возможности на аутсорсинг в поисках преимуществ по стоимости и качеству, сталкиваются с этой самой проблемой. Какие решения следует принимать внутри компании? Что можно передать партнерам по аутсорсингу?

Эти вопросы также актуальны для стратегических партнеров — например, глобального банка, работающего с ИТ-подрядчиком над проектом разработки систем, или медиа-компании, которая приобретает контент из студии, — а также для компаний, которые частично ведут свой бизнес через франчайзи.Нет правильного ответа на вопрос, кто и что должен иметь право решать. Но неправильный подход состоит в том, чтобы полагать, что договорные отношения могут дать ответ.

Компания по производству наружного оборудования из США обнаружила это недавно, когда решила расширить производство газовых обогревателей для террасы для нижнего сегмента рынка. Компания добилась определенных успехов в производстве высококачественной продукции в Китае. Но с появлением таких супермаркетов, как Wal-Mart, Target и Home Depot, компания поняла, что ей необходимо переместить больше своей продукции за границу, чтобы обеспечить этих розничных продавцов более дешевыми предложениями.В расписании не было права на ошибку: компания начала оснащать фабрики в апреле и июне 2004 года, надеясь быть готовой к рождественскому сезону.

Сразу возникли проблемы. Хотя китайские партнеры-производители понимали затраты, они плохо понимали, чего хотят американские потребители. Когда из головного офиса в Соединенных Штатах поступили дорогостоящие проекты, руководители китайских заводов пошли на компромисс, чтобы выполнить установленные контрактом плановые затраты. Они использовали материал более низкого качества, который обесцвечивался.Они разместили выключатель питания в месте, неудобном для пользователя, но более легком в сборке. Вместо того, чтобы делать определенные детали из одной отливки, они сваривали материалы вместе, что выглядело ужасно.

Чтобы решить эти проблемы, руководству США пришлось провести четкие границы, вокруг которых следует принимать решения, на какой стороне океана. Компания разбила процесс проектирования и производства на пять этапов и проанализировала, как на каждом этапе принимаются решения. Компания также намного более четко указала, что будет включать производственные спецификации и что производитель должен с ними делать.Цель заключалась не просто в том, чтобы прояснить роли, связанные с принятием решений, а в том, чтобы убедиться, что эти роли напрямую соответствуют источникам ценности в бизнесе. Если решение повлияет на внешний вид готового продукта, штаб-квартира должна будет его подписать. Но если решение не повлияет на впечатления клиентов, его можно будет принять в Китае. Если, например, китайские инженеры найдут менее дорогой материал, который не ухудшит внешний вид, ощущение и функциональность продукта, они смогут внести это изменение самостоятельно.

Эта статья также встречается в:

Чтобы помочь с переходом на эту систему, компания направила группу инженеров в Китай, чтобы обеспечить бесперебойную передачу спецификаций и принимать решения по вопросам, которые могут стать сложными и потребовать много времени, если их передать в домашний офис. . Руководители отдела маркетинга в домашнем офисе настаивали на том, чтобы у покупателя требовалось десять минут и не более шести шагов, чтобы собрать продукт дома. Инженеры компании в Китае вместе с китайской производственной командой внесли свой вклад в это требование по сборке и несли ответственность за выполнение.Но D находился в штаб-квартире, и это требование стало основным фактором проектирования. Однако решения о логистике стали прерогативой инженерной группы в Китае: она должна была решить, как упаковать обогреватели так, чтобы на одну треть больше ящиков поместилось в контейнер, что существенно снизило транспортные расходы. • • •

Если менеджеры внезапно осознают, что они проводят меньше времени, сидя на собраниях, гадая, зачем они там находятся, это ранний сигнал о том, что компании стали лучше принимать решения.Когда встречи начинаются с общего понимания того, кто несет ответственность за ценный вклад и у кого есть D, метаболизм организации при принятии решений получит импульс.

Нет, конечно, единственного рычага, который превращает организацию, принимающую решения, в организацию, руководствующуюся решениями, и никакой план не может предусмотреть все непредвиденные обстоятельства и бизнес-сдвиги, с которыми компания неизбежно столкнется. Наиболее успешные компании используют простые инструменты, которые помогают им распознавать потенциальные узкие места и продумывать роли и обязанности в принятии решений при каждом изменении бизнес-среды.Это сложно сделать, а конкурентам еще труднее скопировать. Но предприняв несколько очень практических шагов, любая компания может стать более эффективной, начиная со следующего решения.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2006 г.
О Rapid
Площадь обслуживания Rapid составляет 185 квадратных миль.
Rapid имеет 28 фиксированных маршрутов.
Rapid насчитывает 249 транспортных средств, в том числе 149 маршрутных автобусов, 10 автобусов DASH, 67 автомобилей GO! Bus и 23 фургона.
В 2019 году компания Rapid предоставила 10 миллионов поездок.
Rapid является домом для первой в Мичигане линии скоростного автобусного сообщения, Silver Line.
Количество пассажиров
увеличилось почти втрое с 2000 года. В 2014 году компания Rapid организовала более 12,5 миллионов поездок, а количество пассажиров в будние дни в среднем составляло 43 000 человек.
В октябре 2014 года было совершено 1,47 миллиона поездок, что является самым высоким показателем пассажиропотока за всю историю The Rapid.
По данным опросов водителей, 80% ездят на работу и с работы общественным транспортом.Отсутствие надежного и экономичного транспорта является препятствием для многих людей, пытающихся отказаться от государственной помощи. Предоставление людям инструментов для достижения успеха имеет важное значение для снижения затрат на социальное обеспечение.
На основе экономической модели, разработанной для MDOT, текущие операционные инвестиции в The Rapid создают 754 рабочих места и приносят экономике более 88 миллионов долларов.
Стоимость маршрутного автобуса Rapid на пассажира составляет 3,17 доллара США. В среднем по одноранговым системам (схожая зона обслуживания и население — 400-500 тысяч) составляет 5 долларов.03. * Средняя доходность Rapid от тарифов и контрактов на регулярных маршрутах составляет 26%.
Текущая ставка налога на имущество для Rapid составляет 1,47 мельницы. Текущая ставка в Лансинге составляет 3,79 мельниц, в Анн-Арборе — 2,75 мельниц, а в Сагино — 3,00 мельницы.
С момента открытия Silver Line в августе 2014 года количество пассажиров в коридоре увеличилось на 34,4 процента. Каждый будний день по коридору Дивизион-авеню проходит в среднем 4 430 человек.
Rapid запустил вторую линию скоростного автобусного сообщения (BRT) в Мичигане, Laker Line, в августе.2020. Эта линия улучшила связь между Государственным университетом Гранд-Вэлли и центром Гранд-Рапидс, уменьшила дорожное движение и стимулировала развитие вдоль маршрута.
Rapid был удостоен награды Американской ассоциации общественного транспорта за выдающуюся систему общественного транспорта среднего размера в Северной Америке в 2004 и 2013 годах.
* На основе данных NTD за 2016 финансовый год.
Задачи расширения экспресс-тестов для сдерживания COVID-19 | Инфекционные болезни | JAMA
Если бы Майкл Мина, доктор медицинских наук, добился своего, тестирование на коронавирус 2 (SARS-CoV-2) стало бы простым и рутинным делом — так же легко, как чистить зубы утром.
Эбботт
Тест будет стоить около доллара, и он даст результат примерно за время, необходимое для заваривания первой чашки кофе за день. Отрицательный результат будет означать, что ходить на работу или в школу безопасно, если соблюдаются другие основные меры по смягчению последствий — ношение масок, социальное дистанцирование и мытье рук. Положительный результат, подтвержденный другим тестом, потребует самоизоляции.
Учитывая, что примерно 40% людей с инфекцией SARS-CoV-2 не имеют симптомов, но все же могут передавать вирус другим, широко распространенное экспресс-тестирование «сделай сам» (DIY) для бессимптомных или бессимптомных людей может положить конец экспоненциальному распространению. коронавирусной болезни 2019 (COVID-19), — сказала Мина.Эпидемиолог, патолог и член Центра динамики инфекционных заболеваний при Гарвардском университете T.H. Chan School of Public Health, он также руководит недавно созданной волонтерской организацией под названием Rapid Tests.
Напротив, тест золотого стандарта полимеразной цепной реакции (ПЦР), используемый для диагностики COVID-19, требует лабораторной обработки, которая иногда занимает дни, а не минуты, для получения результатов из-за задержек и нехватки поставок. Таким образом, человек может быть отрицательным при тестировании, но положительным к моменту получения результата.Как сказал в интервью Амеш Адаля, доктор медицинских наук, старший научный сотрудник Центра безопасности здоровья Университета Джона Хопкинса, «тест ПЦР, который [дает] результаты через 8 дней, является бесполезным тестом».
Частые экспресс-тесты «потенциально могут изменить правила игры до вакцинации», — сказала Рошель Валенски, доктор медицинских наук, врач-инфекционист Массачусетской больницы общего профиля и советник Rapid Tests. «Открытие общества может произойти гораздо раньше».
Две дюжины компаний заинтересованы в разработке быстрых тестов на SARS-CoV-2 в домашних условиях, таких как тесты на ВИЧ или беременность, сказала Мара Аспиналл, MBA, соучредитель программы биомедицинской диагностики в Университете штата Аризона.«Мы берем современную централизованную лабораторию и превращаем ее в пластиковую полоску», — сказал Бобби Брук Эррера, доктор философии, соучредитель и главный исполнительный директор (генеральный директор) одной из этих компаний, E25Bio в Кембридже, Массачусетс.
Хотя в США используется примерно несколько быстрых тестов SARS-CoV-2, в настоящее время очень дешевый экспресс-тест DIY существует только в воображении тех, кто считает, что это жизненно важно для безопасного открытия США, и на чертеже советы биотехнологических компаний, работающие над достижением этой цели.Будет ли возможно снизить стоимость до 1 доллара, еще предстоит увидеть, как и то, кто будет платить за это и как это будет распределяться, среди других вопросов.
Отказ теста или проверенного?
Тесты
Rapid SARS-CoV-2 в последнее время получили негативные отзывы в прессе из-за сверхпредставительного события: объявления 26 сентября Rose Garden выдвинутой президентом Дональдом Трампом кандидатуры в Верховный суд Эми Кони Барретт для замены покойного судьи Рут Бадер Гинзбург.
«Использование экспресс-тестов на коронавирус могло способствовать развитию кластера Covid-19 в Белом доме, — говорят эксперты», — говорится в заголовке Wall Street Journal .
По меньшей мере 12 человек, посетивших мероприятие Rose Garden, включая президента Трампа и первую леди Меланию Трамп, впоследствии были диагностированы COVID-19, хотя Белый дом, как сообщается, использовал быстрый тест на антиген COVID-19 BinaxNOW компании Abbott для проверки посетителей и сотрудники, входящие в тесный контакт с президентом.В меморандуме от 12 октября врач Белого дома Шон Конли, DO, сказал, что после выздоровления от COVID-19 президент Трамп дважды давал отрицательный результат с помощью теста BinaxNOW.
Тест получил разрешение на экстренное использование (EUA) от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) 26 августа. (В заявлении от 2 октября Abbott сообщила, что не знает, кто и какой тест использовался в Розовом саду. событие; Джон Коваль, директор по связям с общественностью компании Abbott по быстрой диагностике, отказался предоставить кому-либо комментарий к этой истории.)
BinaxNOW — один из 6 экспресс-тестов на антигены в местах оказания медицинской помощи, получивших EUA от FDA по состоянию на 10 октября. Первым, в мае, был Sofia 2 от Quidel Corporation; 2 октября FDA также предоставило EUA для теста Quidel на антиген, который проверяет на грипп, а также на антигены SARS-CoV-2. Остальные 3 — это система Veritor System BD (Becton, Dickinson and Company), тест LumiraDX, сделанный британской компанией, и CareStart от AccessBio. Только BinaxNOW не требует специального инструмента для запуска тестов; Согласно FDA, тестовая карта размером с кредитную карту, схожая по дизайну с некоторыми тестами на беременность, дает результаты.
В то время как тесты ПЦР обнаруживают генетический материал от SARS-CoV-2, тесты на антигены обнаруживают молекулы на поверхности вируса. «Тесты на антигены очень специфичны для вируса, но не так чувствительны, как тесты молекулярной ПЦР», — отмечает FDA в пресс-релизе, анонсирующем тест Quidel Sofia 2. «Это означает, что положительные результаты тестов на антигены очень точны, но вероятность ложноотрицательных результатов выше…» Согласно FDA, людям с симптомами и отрицательным результатом теста на антиген может потребоваться подтверждение результатов с помощью ПЦР-теста.
Ни один из 6 тестов, для каждого из которых требуется мазок из носа или носоглотки, не является самостоятельным или дешевым, как 1 доллар за штуку; Стоимость Abbott’s составляет 5 долларов США, а Quidel’s — 23 доллара США, плюс расходы на врача, который их заказывает. Тем не менее, они дешевле, чем тест ПЦР, стоимость которого начинается примерно от 75 долларов. FDA разрешило проводить тесты на антигены только для лиц с симптомами, хотя адмирал Бретт Джироар, доктор медицинских наук, помощник секретаря по вопросам здравоохранения в администрации Трампа, недавно написал в Твиттере, что тесты могут быть использованы не по назначению для бессимптомных людей.(В последнем Кокрановском обзоре доказательств для экспресс-тестов на антиген в месте оказания медицинской помощи и молекулярных тестов для диагностики инфекции SARS-CoV-2 было отмечено, что ни одно из соответствующих исследований — четверть из которых не рецензировалось коллегами — опубликовано как от 25 мая сообщили, включая любые образцы от людей, не имеющих симптомов.)
«Мы считаем, что тесты на антигены имеют наибольший потенциал для скрининга бессимптомных людей», — сказал Аспиналл, участник Национального плана действий по тестированию и отслеживанию COVID-19 Фонда Рокфеллера, который предусматривает проведение не менее 25 миллионов экспресс-тестов на антигены, помимо 5 миллионов тестов ПЦР в неделю в США этой осенью.
Не поступают правильно
Одни только экспресс-тесты не могут остановить распространение SARS-CoV-2, отметила Мина на пресс-конференции 2 октября, через несколько часов после того, как Трамп написал в Твиттере о положительном результате теста. Ни один тест не является идеальным, и, в зависимости от используемой технологии, люди могут получить отрицательный результат на ранней стадии заражения.
«Я думаю, что многие люди… думают, что экспресс-тесты не работают в Белом доме, но это полная ложь», — сказала Мина на пресс-конференции. «Здесь важно то, что тестирование никогда не помешает кому-либо заразиться вирусом».
Даже Джируар указал на это в пресс-релизе, выпущенном через 2 дня после мероприятия «Сад роз». «Тестирование не заменяет избегание переполненных помещений, мытье рук или ношение маски, когда вы не можете физически дистанцироваться», — сказал он.«Кроме того, отрицательный тест сегодня не означает, что у вас не будет положительного результата завтра. Сочетание личной ответственности с интеллектуальным тестированием является ключевым компонентом национальной стратегии администрации по борьбе с COVID-19… ».
Однако, как показывают фотографии и видео мероприятия Rose Garden, ни президент Трамп, ни другие заразившиеся гости не носили масок и не практиковали социальное дистанцирование. «Таким образом, то, как именно он заразился [COVID-19], полностью не зависит от того, успешна ли программа тестирования», — сказала Мина на пресс-конференции.
Патологоанатом Джеффри Бэрд, доктор медицинских наук, с другой стороны, сказал бы, что вспышка в Белом доме указывает на то, что частые экспресс-тесты на антиген SARS-CoV-2 не ускорят конец пандемии.
«Передача вируса вызвана поведением человека. Это не вызвано отсутствием тестирования », — сказал Бэрд, заведующий кафедрой лабораторной медицины Медицинской школы Вашингтонского университета и соавтор недавней статьи, в которой ставится под сомнение полезность быстрых тестов на SARS-CoV-2.«Человеческое поведение каждый раз превосходит технологии», — сказал он в интервью.
Скептики, такие как Бэрд, задаются вопросом, как можно рассчитывать на людей, которые даже не носят маски, на частые тесты и, в случае положительного результата, на самоизоляцию, особенно если у них нет симптомов.
Майкл Остерхольм, доктор философии, основатель и директор Центра исследований и политики в области инфекционных заболеваний при Университете Миннесоты, задается вопросом, будут ли люди добросовестно проверять себя. В конце концов, многие пациенты не принимают лекарства по назначению.
«Можете ли вы действительно изменить ход пандемии с помощью этого типа тестирования?» Остерхольм, который внес свой вклад в план действий Фонда Рокфеллера в отношении COVID-19, сказал в интервью. «Передо мной стоит задача просто связать поведение и готовность к этому. Если я здоровый человек, встаю ли я каждый день и прохожу этот тест, как принимаю витамины? »
Мина признала, что такие опасения оправданы. «Нам просто нужно попасть на каждую теле- и радиостанцию и купить рекламу в Google, чтобы понять, что это не означает, что у вас нет возможности передавать, если вы настроены отрицательно», — сказал он в интервью.«Если ты уверен, то определенно оставайся дома».
Если бы огромное количество людей проигнорировали свои результаты или выбросили свои тест-полоски в мусор, скрининг все равно был бы полезен, утверждает Мина. «Найдутся люди, которые захотят его использовать», — сказал он. «Как только их ребенок вернется в школу, люди захотят узнать, позитивен ли их ребенок».
Даже если только 20% людей часто используют экспресс-тесты на антигены, это на 20% больше бессимптомных людей, которые могут узнать, инфицированы ли они и нуждаются в изоляции, сказал Адаля, назвав экспресс-тесты стратегией снижения вреда.
Экспресс-тесты на антигены не так чувствительны, как тесты ПЦР, но и не должны быть такими, говорят сторонники.
Тесты на антиген
не имеют той же роли, что и тесты ПЦР, которые необходимы, когда «руководитель микробиологической лаборатории хочет убедиться, что у пациента в отделении неотложной помощи нет заболевания», — сказал Валенски. «В условиях пациентов они не могут ошибаться. Наличие ложноотрицательного результата означает, что [инфицированные] люди не изолированы.”
Однако совершенство — это излишне высокий стандарт для быстрого скрининга бессимптомных людей, задача, для которой «у нас сейчас ничего нет», — отметила Адаля.
Мина, Валенски, Эррера и другие сторонники тестов на основе антигенов утверждают, что они по крайней мере так же хороши, как ПЦР на ранней стадии инфекции, когда вирусная нагрузка и инфекционность наиболее высоки. Ложноотрицательные результаты, скорее всего, будут на последней стадии заражения, с низкой вирусной нагрузкой, поэтому они все равно не смогут передать ее.Считается, что это те люди, которых ПЦР особенно хорошо распознает.
Это может быть правдой, «но данных нет», — сказал в интервью Мэтью Петтенгилл, доктор философии, научный руководитель клинической микробиологии в Университете Томаса Джефферсона. «Им нужны некоторые данные, которые показывают, что корреляция [результатов тестов на антигены] с инфекционностью действительно сильна». Петтенгилл недавно выступил соавтором редакционной статьи, в которой задавался вопросом, могут ли США испытать свой выход из пандемии.
Бэрд сказал, что сомневается, что когда-либо появятся данные, подтверждающие это, отчасти потому, что тесты не показывают, просто кто-то пропустил порог для положительного или отрицательного результата.
«Я предпочитаю тест с чувствительностью 90% к тесту с чувствительностью 70%, если все равно. Но не все равно », — сказал Валенски, чьи недавние результаты в JAMA Network Open показали, что скрининг каждые 2 дня с помощью быстрого и недорогого теста на SARS-CoV-2, даже с чувствительностью всего около 70%. , позволит безопасно открывать колледжи. «Мы должны понять, каковы его плюсы и минусы», — сказала она о экспресс-тестах на антигены.
Недавний опыт
Nevada с быстрым тестированием в домах престарелых, возможно, выявил обратную сторону.В начале октября Департамент здравоохранения и социальных служб штата Невада приказал домам престарелых прекратить использование всех быстрых тестов на антигены из-за высокого уровня ложноположительных результатов тестов Quidel и BD.
Из 3725 тестов, проведенных в десятке учреждений, 60 оказались положительными. Образцы из 39 положительных тестов были отправлены на подтверждающие тесты ПЦР, из них 23 оказались отрицательными. Половина из 30 положительных тестов BD была отрицательной при ПЦР; 8 из 9 положительных тестов Quidel дали отрицательный результат при помощи ПЦР.
«Проблема заключается в переводе ложноположительного уязвимого человека в отделение с заведомо положительными пациентами с COVID-19», — говорится в сообщении Министерства здравоохранения, которое отметило, что тесты на антигены не могут быть виноваты в противоречивых результатах. Другими возможными объяснениями, по словам департамента, были неправильно проведенные тесты, задержки в проведении подтверждающего теста ПЦР, а также низкая распространенность и частота COVID-19.
Однако через неделю министерство здравоохранения штата Невада отменило приказ после того, как Жируар отправил письмо, в котором назвал его «неподходящим» согласно федеральному закону и «основанным на незнании или предвзятости».Департамент здравоохранения и социальных служб США (HHS) впоследствии рекомендовал домам престарелых штата Невада подтверждать все положительные и отрицательные результаты экспресс-тестов на антигены с помощью ПЦР.
По крайней мере, одно популярное занятие, студенческий спорт, (почти) вернулся в норму в некоторых школах благодаря экспресс-тестам на антигены.
Отчасти из-за теста Quidel Sofia 2 конференции Pac-12 и Big Ten отменили ранее принятые решения об отмене футбольного сезона 2020-2021 годов.«Это позволяет им вернуться к контактным видам спорта, как женским, так и мужским, которые являются важной частью студенческой жизни», — сказал в интервью генеральный директор Quidel Дуглас Брайант.
Конференция Big 12 и Юго-Восточная конференция (SEC), которые никогда не объявляли о планах отмены футбола, также тестируют спортсменов с Sofia 2, сказал Брайант.
Quidel работает с исследователями из школ Pac-12, чтобы собрать информацию об использовании теста Sofia 2 у бессимптомных людей, сказал он.
«Мы надеемся … что мы сможем разработать алгоритм, который поможет бабушкам и дедушкам снова воссоединиться со своими семьями, который поможет школьникам вернуться в свои классы и, в конечном итоге, позволит большему количеству американцев вернуться на работу и чувствовать себя комфортно», — сказал Брайант.
Quidel сделал шаг ближе к этой последней цели в конце сентября, когда компания начала еженедельно проверять всех сотрудников с помощью теста Sofia 2, сказал Брайант.
Компания из Сан-Диего также проводит пилотную программу тестирования в местной частной школе с детским садом до 12 класса, сказал он.Брайант сказал, что учащиеся, которые не хотят проходить тестирование, не будут допущены в кампус, и им придется посещать уроки онлайн, добавив, что школа «потратила много времени на обучение родителей» роли тестирования.
Отчет, опубликованный в середине октября Центром политики здравоохранения Дьюка-Марголиса и Центром безопасности здоровья Джона Хопкинса, содержит рекомендации по быстрому тестированию в школах K-12. Для оценки подхода, описанного в отчете, Фонд Рокфеллера подписал меморандум о взаимопонимании с HHS, которая направляет не менее 1 20000 тестов Abbott BinaxNOW в 5 пилотных районов: Луисвилл, Кентукки; Лос-Анджелес; Жители Нового Орлеана; Талса, Оклахома; и Род-Айленд.
По мере того, как растет количество заказов на тесты с EUA, некоторые наблюдатели задаются вопросом, есть ли у США возможности для производства сотен миллионов тестов, которые потребуются для частых экспресс-тестов.
Например, устройство обработки тестов BD Veritor за 300 долларов, предоставленное федеральным правительством дому престарелых в Вирджинии, поставлялось с достаточным количеством тестов, чтобы продержаться всего несколько недель, и производитель ожидал, что пройдут недели, прежде чем он сможет отправить больше расходных материалов, New York Times сообщила 29 сентября.
Quidel, которая производила 2,1 миллиона тестов в неделю в начале октября, стремится к середине 2021 года увеличить производство до почти 6 миллионов тестов в неделю, сказал Брайант.
Когда FDA предоставило BinaxNOW тест EUA, Abbott заявила, что будет поставлять миллионы тестов в сентябре и 50 миллионов тестов в месяц, начиная с октября. Неясно, была ли достигнута эта цель, хотя, судя по всему, федеральное правительство начинает получать некоторые из 150 миллионов тестов, которые оно заказало на следующий день после того, как BinaxNOW получил EUA.
Служба здравоохранения Индии получила 300000 тестов, которые, по ее словам, будут распределены между соответствующими медицинскими программами, обслуживающими учащихся школ, финансируемых Бюро индийского образования, и высших учебных заведений племен, пожилых людей в жилых помещениях общего пользования и другие группы населения с особыми потребностями. Что касается того, кто получит миллионы других приобретенных тестов, секретарь HHS Алекс Азар, JD, сказал только, что они пойдут на учащихся и учителей K-12, колледжи и университеты, службы экстренного реагирования, «и другие приоритеты, которые губернаторы сочтут нужными. .”
Эррера считает, что каждый штат должен производить экспресс-тесты для своих жителей, а затем распространять их сначала в районах с высокой распространенностью инфекции. По его словам, снижение стоимости теста до 1 доллара, вероятно, будет возможно только в том случае, если государство субсидирует его.
«Правительство вложило миллиарды долларов в разработку вакцины», — отметил Эррера. «Нам также необходимо инвестировать аналогичные суммы долларов в улучшение диагностики. Вакцина — не золотой билет в здоровый мир.”
На данный момент, однако, у федерального правительства, похоже, нет общенационального плана тестирования SARS-CoV-2, кроме покупки 150 миллионов тестов BinaxNOW, что побудило 10 губернаторов заключить двухпартийный пакт с Фондом Рокфеллера для получения 500000 быстрых антигенов. тестирует каждый на их составляющие.
«Чтобы остановить эту пандемию, необходимо масштабное увеличение количества быстрых скрининговых тестов до 200 миллионов в месяц», — говорится в заявлении Раджив Шах, доктора медицины, президента Фонда Рокфеллера.

рапид — это… Что такое рапид?

Отзывы владельцев Skoda Rapid (Шкода Рапид) — все плюсы и минусы, недостатки и личный опыт эксплуатации

Обзор продукции для технологии хранения Intel® Rapid

Шкода Рапид комплектации и цены

Приборная панель Шкода Рапид: описание значков, расшифровка ошибок

Обозначения значков панели приборов Шкода Рапид

Загорелся восклицательный знак на приборке Skoda Rapid

Значок ТС на приборке Рапид

Trip на щитке Рапид — что это

Ошибки на панели

EPC на приборке Рапид — что означает

Инструкция по снятию панели

Итог

Сравнение BMW 3-Series и Skoda Rapid. Что лучше?

отзывы владельцев, оставить отзыв на Skoda Rapid 2017 – н.

Определение Rapid от Merriam-Webster

БЫСТРОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: что это такое, почему нам это нравится и как извлечь из этого максимальную пользу

Преимущества RAPID

Побочные эффекты и компромиссы

RAPID на практике: государственные школы Aspire

Это подходящее время и место для вашей организации, чтобы использовать RAPID?

Больше ценности со временем

COVID-19: ПЦР против быстрого — в чем разница?

Типы тестов, используемых для обнаружения активной инфекции

Знаете ли вы?

Каковы преимущества экспресс-тестов на антигены и когда имеет смысл их проводить?

Каковы недостатки экспресс-тестов на антигены и когда было бы менее целесообразно проводить экспресс-тесты на антигены?

руководство для недоумевающих

Как четкие решения ролей повышают эффективность организации

Вкратце об идее

Модель быстрого принятия решений

Подводные камни принятия решений

Модель RAPID в действии

Устранение узких мест

Эта статья также встречается в:

Глобальный по сравнению с локальным

Центр против бизнес-единицы

Функция против функции

Эта статья также встречается в:

Внутренние партнеры и внешние партнеры

Эта статья также встречается в:

О Rapid

Задачи расширения экспресс-тестов для сдерживания COVID-19 | Инфекционные болезни | JAMA

Добавить комментарий Отменить ответ