Лидеры и аутсайдеры: Лидеры и аутсайдеры — Forbes Kazakhstan

Лидеры и аутсайдеры — Forbes Kazakhstan

Перед правительством Казахстана постоянно ставят задачу улучшить позиции страны в международных рейтингах конкурентоспособности, человеческого развития, бизнес-среды и так далее. Большинство показателей, по которым эти рейтинги высчитываются, основаны на официальных статистических данных. И вот здесь открывается широчайшее поле деятельности…

Взять, к примеру, статистику по благоустройству жилья водопроводом. В 2012 году у нас, оказывается, произошел просто взрыв в плане централизованного обеспечения водой населения. Так, в Акмолинской области количество жилья, оборудованного водопроводом, выросло за год с 49,8% (2011 год) до 98,9% (2012-й). То есть, если верить таблице на сайте Агентства по статистике, водопровод безо всякой урбанизации (53% населения Акмолинской области составляет сельское население) фактически пришел в каждый дом региона, а уровень обеспеченности им жилья сравнялся с Алматы, где этот показатель составляет 99%, и значительно превысил показатель Астаны (92,4%).

Выяснилось, что в 2012 году статистики просто изменили методику – теперь к водопроводу у нас относят и то, что раньше называлось колодцами и колонками. С канализацией, правда, этот номер провернуть почему-то не получилось – обустройство ею в той же Акмолинской области составило «положенные» 46,5%. То есть выходит, что более половины «нарисованной» водопроводной воды растворяется бесследно, вопреки закону сохранения материи.

Хотелось бы, конечно, надеяться, что для внутреннего пользования у нашего правительства есть секретная фактическая статистика, но это вряд ли, иначе, например, не стало бы таким сюрпризом снижение в 2011 году поголовья КРС почти на 17% без мора и глада: тогда «КазАгро» просто провел чипизацию, то есть пересчитал коров по головам.

По большему счету это признаки незрелой государственности. А Казахстан сейчас, когда экономические и политические форс-мажоры приобретают все более непредсказуемый характер, не имеет особенно много времени на «дозревание».

Асимметрия с размахом

Впрочем, даже на основании официальной статистики, которая, как мы увидели, склонна приукрашивать настоящее положение дел, можно увидеть некоторые тревожные признаки проблем с коммуникацией. Так, считается, что в последние годы диспропорции в жизни регионов у нас сглаживаются. Это действительно так, когда речь идет об экономическом развитии и краткосрочном периоде. Для того чтобы было с чем сравнивать, мы взяли работу «Основные тенденции развития регионов Казахстана» (Абишева Ж.Б., старший научный сотрудник Казахстанского института стратегических исследований при Президенте РК, к. э. н.) и использовали ее методологию (см. «Методология»). От применения имеющегося в исследовании 2004 года показателя объема производства сельскохозяйственной продукции пришлось отказаться ввиду произошедшей в последние годы сильной дифференциации регионов по доле сельского хозяйства в ВРП. Остались следующие параметры:

• ВРП на душу населения;

• объем производства промышленной продукции;

• инвестиции в жилищное строительство.

То есть получается, что в 2010–2012 годах диспропорции развития регионов по экономическим показателям имели тенденцию к заметному уменьшению. Так, размах асимметрии по ВРП на душу населения в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизился в 1,3 раза, а относительно 2010 года наблюдалось уменьшение в 1,5 раза. Однако, если сравнивать с 2003 годом, этот показатель сократился всего в 1,4 раза. 

По объему производства промышленной продукции цифры еще более показательны: если в период 2010–2012 годов размах асимметрии снижался, то по сравнению с 2003 годом он вырос в 1,6 раза!

Лишь по инвестициям в жилищное строительство ситуация укладывается в рамки официально провозглашенной стратегии выравнивания региональных диспропорций – за последние три года асимметрия уменьшилась в 1,9 раза, а по сравнению с 2003 годом – в 7,1 раза.

При расчете асимметрии по социальным показателям вопросов возникает еще больше. Для ее оценки использовались следующие параметры:

• среднемесячная заработная плата;

• доходы на душу населения.

Получается, что по зарплате регионы у нас склонны выравниваться (асимметрия снизилась в 2010–2012 годах на 9,5%, а относительно 2003 года – в 1,3 раза). Однако при этом различие между средними зарплатами – почти в 3 раза (в 2012 году наибольший уровень в Атырауской области – 179 818 тенге, наименьший в Северо-Казахстанской – 69 270 тенге). Это слишком большой разрыв между регионами в стране, где население едва перевалило за 17 млн человек. Более того, если взять среднюю зарплату по Казахстану и вставить ее в таблицу зарплат по регионам, получится, что в большинстве областей она ниже странового показателя (выше только у двух столиц, а также Атырау и Мангистау). Еще два года в этот привилегированный клуб «выше среднего» входила и Западно-Казахстанская область, но в 2011 году она тоже спустилась вниз. Видимо, поэтому народ в регионах бывает так удивлен, услышав очередную новость про рост средней казахстанской зарплаты – медианное (то есть среднее среди большинства) ее значение значительно ниже.

То есть на самом деле для большинства населения страны средняя зарплата в 102 тыс. тенге (2012 год) является предметом мечтаний, медиана в Казахстане находится на уровне 88,2 тыс. тенге, и даже в таких сырьевых, добывающих регионах, как Актюбинский, Кызылординский и Западно-Казахстанский, лишь чуть выше 90 тыс. тенге (что по нынешнему курсу не достигает и $500).

По доходам на душу населения разрыв и вовсе увеличивается. Размах асимметрии пока невелик – всего 6,6%, да и по сравнению с 2003 годом наблюдается уменьшение лишь в 1,8 раза, но настораживает последовательность тренда последних лет. Получается абсурдная ситуация – отставшие регионы догоняют лидеров по ВРП на душу населения, по объему промышленного производства, по инвестициям в строительство жилья, по зарплатам, наконец, но при этом доход среднего жителя Северо-Казахстанской или Южно-Казахстанской области все больше отстает от дохода среднего жителя Алматы или Астаны!

Чужие среди своих

Диспропорции в экономическом и социальном развитии меняют карту плотности населения страны – люди уезжают из депрессивных регионов. Если взять данные на начало независимости (1991 год) и сравнить их с данными по 2012 году, когда численность населения независимого Казахстана сравнялась с последним годом существования Казахской ССР, то Акмолинская область потеряла почти половину своего населения, и дела этого региона продолжили ухудшаться в 2013 году (-1980 человек). А не менее аграрная Алматинская область увеличила численность своего населения за время суверенитета на 15%, продолжив в 2013 году оставаться регионом с положительным сальдо миграции.

Постепенное запустение северных и некоторой части восточных регионов приводит к тому, что жизнь в тамошней сельской местности и многих небольших городах сходит на нет. Нынешняя Концепция развития регионов, нацеленная на урбанизацию и сохраняющая планы по социальному благоустройству лишь относительно 400 сел из 7 тыс., приводит к тому, что поселения численностью в 500–600 человек лишаются таких элементов инфраструктуры, как поч­та, фельдшерско-акушерский пункт, не говоря уже о домах культуры или спортивных сооружениях. По сути, идет процесс маргинализации значительной части сельского населения, которое в суверенном Казахстане, вразрез с глобальной демографической ситуацией, с 1991 года увеличилось в процентном соотношении, а не уменьшилось. Кстати, и здесь замечены статистические странности – если, согласно сборнику Агентства по статистике «Казахстан за годы независимости (1991–2009 годы), население республики в 1991 году составляло 16 451 700 человек, то, по «Региональному статистическому ежегоднику», в 1992 году оно уже равнялось 16 953 600 человек, то есть вдруг выросло на полмиллиона.

Однако и те, кто без государственной поддержки и востребованной специальности (получить ее в сельской местности негде после разрушения сети СПТУ) уезжают в большой город, не улучшают свою жизнь. Практически все опрошенные Forbes Kazakhstan внутренние мигранты не имеют регистрации, больше половины заработка тратят на съем жилья, зачастую – неблагоустроенного. Съемное жилье не дает им права на регистрацию в городе, то есть люди не могут рассчитывать на гарантированный бесплатный объем медицинской помощи, и любое заболевание отбрасывает их назад в социальном плане.

Таким образом, диспропорции в жизни регионов вносят существенный вклад в социальную диспропорцию в целом. На самом деле за прошедшие 20 с лишним лет независимости страна повысила свои экономические показатели во многих сферах. Увеличились добыча энергоносителей, протяженность автомобильных и железных дорог, производство зерна, доходная часть бюджета выросла с 14,8% в 1991 году до 16,2% в 2012-м. Однако при этом уменьшилась вся социальная сфера – количество врачей, больничных коек, введенных в строй ученических мест, дошкольных учреждений и поликлиник. Даже в 2012 году, после реализации программы «100 школ, 100 больниц», число постоянных дошкольных организаций составило лишь 7221 – на 1220 меньше, чем в 1991 году. То есть, производя в валовом выражении больше, общество получает в виде социальной инфраструктуры заметно меньше, и это в первую очередь сказывается на регионах, рядом с медианой и ниже ее. 

 

Вакцинация в Дагестане: муниципалитеты — лидеры и аутсайдеры

Дагестан в тройке регионов с наименьшим коэффициентом распространения коронавируса. Коэффициент распространения коронавируса демонстрирует среднее количество людей, которых инфицирует один больной до его изоляции. Показатель рассчитывается на основе данных по приросту новых случаев за последние 8 суток и используется для принятия решений о переходе к первому, второму или третьему этапу снятия ограничений.

После всплеска числа заражений 9-11 мая к концу дагестанских майских показатель пошел вниз — 10-го мая было 50 заразившихся за день в республике, 16-го уже только 38.

«Ситуация в стране, по оценкам специалистов, является стабильной, — отметил глава государства Владимир Путин на пресс-конференции в Сочи. — Нам нужно продолжать и активно тестироваться, и вакцинироваться. Вот это две очень важные составляющие для того, чтобы преодолеть эту пандемию и в будущем её последствия”.

9,8% населения РФ привито одним компонентом вакцины на 17 мая 2021 года, 6,62% — полностью. По проценту привитых к численности населения региона Дагестан продолжает занимать самое последнее место.

Среди лидеров вакцинации в республике по проценту вакцинированного населения всё также: Бежтинский участок, Рутульский, Курахский и Хунзахский районы. Пятое место Докузпаринский район уступил району Тарумовскому, в котором, если верить официальной статистике с утра 17-го числа уже 17 человек вакцинировалось.

Запасы вакцин в районах регулярно пополняются, подвозят новые партии. Динамика вакцинации в разных населенных пунктах разная. На 17 мая 2021 года лидеры вакцинации в республике по динамике и дисциплине вакцинации — Табасаранский, Хасавюртовский, Магарамкентский, Бабаюртовский районы. Это районы, в которых население наиболее активно вакцинируется, сейчас эти районы ждут новые поставки вакцины, прежние уже реализованы.

“Мобилизация населения на вакцинацию идёт от сознания того, что вакцинация — хоть какая-то защита от COVID. Информационно-просветительская работа приносит свои плоды”, — объяснили в администрации Хасавюртовского района РИА “Дагестан”. Для проведения вакцинации в этом регионе Дагестана активно используются передвижные пункты, со стороны жителей высокая доля участия пожилого населения в медицинской процедуре, что позволяет защитить наиболее уязвимые слои населения.

Магарамкентский район объяснил успехи в вакцинации комплексным подходом руководителя района к решению в любых задач, в том числе и вакцинации жителей муниципалитета. “Изначально ставит четкие задачи по всем направлениям и требует результат, но при этом сам постоянно подаёт пример — личный пример и диалог с населением при встречах, так и через средства массовой информации”, — прокомментировала пресс-служба Магарамкентского района. Сложно представить главу МО, которому хватает времени, и с аграриями выйти на пашню, и поучаствовать в соревнованиях по армрестлингу, но действительно глава Магарамкентского района вакцинировался одним из первых, ещё зимой, кроме этого, в районе активно ведется пропаганда вакцинации, соответствующая работа со всеми организациями.
Если верить официальной статистике — mydagestan.e-dag.ru — в Бабаюртовском районе вакцинированных больше, чем направленных в муниципалитет вакцин.

Казбековский район — хорошист вакцинации в Дагестане — вакцинировано уже более 10% населения, вакцины ставят своевременно, по мере поступления новых препаратов в район, отмечает, что и в майские праздники вакцинация в районе продолжалась: «У нас поставка была после 1 мая. До этого уже очередь была и спрос на вакцину. Население замотивировано и охотно идет на вакцинацию. Администрация района старается сделать всё возможное, чтобы было вакцинировано максимальное количество человек».

Необходимо вакцинировать 60% взрослого населения, чтобы у россиян сформировался коллективный иммунитет к коронавирусу — ещё в начале года рассказал журналистам министр здравоохранения Михаил Мурашко. В Дагестане этот процент только дотянулся до десяти. Наименьший процент внутри самой республики у Хасавюрта, Левашинского и Ботлихского районов. При этом в Ботлихском районе реализовано только чуть больше половины от отправленных в этот муниципалитет вакцин. Похожая ситуация с вакцинами в Бежтинском участке, Южно-Сухокумске, Дагестанских огнях, Тляратинском районе, Цунтинском, Хивском, Цумадинском районах. Меньше половины направленных в районы вакцин реализовано в Ахвахском и Агульском районах.

Поделитесь данным материалом

Озвучены лидеры и аутсайдеры авторынка РФ в 2020-ом— Рамблер/авто

На российском авторынке за одиннадцать месяцев этого года дилерские центры смогли продать 1,4 млн новых легковушек и LCV. В процентном выражении это меньше на 9,9%, чем за такой же промежуток времени минувшего года. Мониторинг рынка провели эксперты агентства аналитики и статистики «АВТОСТАТ». По раскупаемости автомобилей в стране лидирует российский бренд LADA. За одиннадцать месяцев нынешнего года объем реализации достигает 302,7 тыс. единиц (-7,3%). В итоге доля LADA равна 21,3%. Далее в список включены южнокорейские марки, как KIA и Hyundai с итогами реализации новых авто в 191,7 и 145,9 тыс. единиц соответственно. Эти бренды также показали снижение спроса на 12,6% и 10,1%. Большинство брендов, вошедших в ТОП-10 по спросу клиентов, демонстрируют снижение продаж. Исключением стали европейские производители Skoda (+6,9%) и BMW (+1,5%). Наибольшее снижение отмечено у российского GAZ (-23,4%). В линейке моделей отечественного авторынка первое и второе места достались легковушкам от марки LADA — Granta и Vesta. Первую купили тиражом в 111,7 тысяч экземпляров, что на 7,9% меньше, чем за аналогичный период минувшего года. Вторую выбрали 96,1 тыс. россиян. Объем ее реализации упал на 4,4%.  Среди иномарок лучше всего покупалась KIA Rio. Это почетная “бронза” за обозначенный промежуток времени с результатом в 77,9 тыс. авто (-9,2%). Следом идет южнокорейская модель Hyundai Creta с показателем в 66,5 тыс. авто и приростом на 0,7%. Пятое место закрепилось за Volkswagen Polo с итогом в 53,1 тыс. авто (+2,5%). Лучшую динамику реализации демонстрирует новый кросс Toyota RAV4. Ему досталась седьмая строчка рейтинга. Несмотря на общее снижение спроса на автомобили, объем реализации японского паркетника увеличились на 28,7% и достигли 33 тыс. машин. Аналитики подчеркивают, что в рейтинг из двадцати автомобилей всего 3 легковушки демонстрируют увеличение клиентского спроса по сравнении с 2019-ым: кроме RAV4, это Volkswagen Polo (+2,5%) и Hyundai Creta (+0,7%). Максимальное снижение наблюдается у кросса Renault Kaptur, реализация которого снизилась на 21,2%. Читайте также рейтинг новогодних скидок и акций на новые автомобили в России в декабре.

Рейтинг регионов по качеству жизни: лидеры и аутсайдеры

Москва, Санкт-Петербург и Подмосковье сохранили лидерские позиции в рейтинге регионов по качеству жизни, свидетельствуют результаты исследования РИА Новости*.

Эксперты агентства подготовили очередной, девятый по счету, рейтинг качества жизни населения в российских регионах — 2020. Итоговая оценка учитывает 70 показателей, фиксирующих фактическое состояние тех или иных аспектов условий жизни и ситуации в социальной сфере.

Неизменные лидеры

Первые позиции в рейтинге регионов по качеству жизни — 2020 по-прежнему занимают Москва, Санкт-Петербург и Московская область, сводный рейтинговый балл у которых превышает значение 75 (возможный минимум — один, возможный максимум — 100). Столица набрала 82,16 балла, Санкт-Петербург — 80,63, Подмосковье — 76,07.

Как отмечают эксперты, эта тройка регионов возглавляет рейтинг уже в течение многих лет, имея высокие баллы, пока недосягаемые для других субъектов. По мнению специалистов, скорее всего, в ближайшие годы эта ситуация не изменится. Развитость инфраструктуры, высокий уровень развития экономики, социальной сферы вкупе с высоким потенциалом дальнейшего развития позволяет этим регионам надолго закрепиться в топе рейтинга.

В первую десятку также входят Татарстан, Белгородская область, Краснодарский край, Ленинградская область, Воронежская область, Ханты-Мансийский автономный округ — Югра и Калининградская область. По сравнению с предыдущим рейтингом состав первой десятки не изменился. Топовые регионы характеризуются высоким уровнем экономического развития. На них в целом приходится около 40% суммарного ВРП субъектов Федерации, оборота розничной торговли, инвестиций в основной капитал.

Аутсайдеры

Состав замыкающей рейтинг десятки по сравнению с предыдущим годом также практически не изменился. Общими факторами, влияющими на позиции аутсайдеров, являются невысокий уровень социально-экономического развития, отставание по доходам населения и высокий уровень безработицы.

Последние места занимают Калмыкия, Кабардино-Балкария,Ингушетия, Курганская область, Республика Алтай, Бурятия, Еврейская автономная область, Карачаево-Черкесия, Забайкальский край, Республика Тыва. В рейтинге-2019 большинство этих регионов также входили в последнюю десятку.

Исключением является только Кабардино-Балкария, которая в предыдущем рейтинге занимала 75-е место. Покинула последнюю десятку Северная Осетия, которая поднялась на шесть позиций и в нынешнем рейтинге занимает 70-е место. Значение сводного рейтингового балла у всех регионов из последней десятки меньше 35, что значительно ниже среднего по стране уровня.

Динамика за год

Как показывает исследование, сводный рейтинговый балл в текущем рейтинге вырос у 40 регионов, а снизился у 45. При этом у большинства регионов баллы изменились незначительно, а следовательно, показатели, характеризующие качество жизни, в основном существенно не изменились.

Более чем на два пункта рейтинговый балл изменился только у девяти регионов, из которых у пяти зафиксирована позитивная динамика и у четырех отрицательная. Медианное значение рейтингового балла всех регионов в рейтинге-2020 составило 45,774, что на 0,395 ниже медианного значения в предыдущем рейтинге.

Распределение регионов также не претерпело существенных изменений по сравнению с прошлым годом. Верхний и нижний полюсы остались практически без изменений. В середине списка произошли некоторые изменения, однако позиции большинства регионов существенно не изменились. По сравнению с предыдущим рейтингом только у пяти регионов позиции изменились на восемь мест, из которых у пяти субъектов Федерации показатели улучшились и у двух позиции снизились.

В представленном рейтинге на восемь мест улучшили свои позиции Сахалинская область, которая переместилась с 34-го на 26-е место, Иркутская область (с 63-го на 55-е) и Дагестан (с 64-го на 56-е). На восемь мест ухудшили свои позиции Красноярский край и Удмуртия.

Семьдесят показателей

При расчете рейтинга проводился анализ 70 показателей, которые объединены в 11 групп, характеризующих основные аспекты качества жизни в регионе: уровень доходов населения, занятость населения и рынок труда, жилищные условия населения, безопасность проживания, демографическая ситуация, экологические и климатические условия, здоровье населения и уровень образования, обеспеченность объектами социальной инфраструктуры, уровень экономического развития, уровень развития малого бизнеса, освоенность территории и развитие транспортной инфраструктуры.

Позиции регионов в итоговом рейтинге определялись на основании интегрального рейтингового балла, который рассчитывался путем агрегирования баллов субъектов Федерации по всем анализируемым группам. Рейтинговый балл группы определялся путем агрегирования баллов показателей, входящих в группу.

При составлении рейтинга использованы данные Росстата, Минздрава России, Минфина России, Центробанка, другие открытые источники. При составлении рейтинга учтены последние доступные на момент расчета данные — показатели 2019-2020 годов. Источник

Лидеры и аутсайдеры поисковой выдачи

Сайты, попавшие в топ, имеют много общего. Общие черты есть и у тех ресурсов, раскрутка которых явно не удалась. В основном проблема заключается в донорских площадках, с которых идут ссылки на такие ресурсы.

Если проанализировать сайты, которые находятся в верхних строчках поисковой выдачи Google, то можно обнаружить, что между этими ресурсами много общего. Масса общего и у тех сайтов, которые никак не могут попасть даже в первую десятку. Такие ресурсы могут занимать определенные позиции в Яндексе, а вот с Google им явно не повезло. Впрочем, дело тут даже не в везении, а в особенностях продвижения.

Топовые ресурсы имеют более 60% по-настоящему естественных ссылок и располагаются на быстрых vds хостингах. Это бэклинки, которые были оставлены другими мастерами на сайт. Причина такого внимания к проектам-лидерам поисковой выдачи в том, что они действительно предоставляют качественный контент, а не предлагают тексты исключительно для роботов. Если в Яндексе тексты для роботов иногда еще могут повлиять на раскрутку, то в Гугл такая тактика уже не проходит.

Ссылки на сайтах, которые не могут занять верхние строчки в поисковой выдаче, почти все куплены. Таких линков может быть от 80 до 100%. Даже роботы сегодня умеют отличать естественные ссылки от купленных. Но в основном они ориентируются на качество площадок-доноров. Сайты из топа продвигаются естественным образом, на них ссылаются ресурсы со средними значениями тИЦ и PR. Эти сайты тоже выглядят вполне благонадежно. Они тематические и предлагают своим посетителям хорошую информацию. Если проанализировать контент доноров, то можно найти его полезным.

Доноры сайтов-аутсайдеров обычно отличаются либо слишком высоким тИЦ и нулевым значением PR, либо вообще не имеют особых качественных показателей. Высокие значения тИЦ обычно говорят о том, что сайты интенсивно раскручивали перед тем, как выставить их на бирже. Такие проекты создаются специально под продажу ссылок. Они не держатся долго в верхних строчках, и их рейтинг может падать.

Владельцам подобных ресурсов главное — это быстро продать ссылки и получить выгоду. А потом сайт могут даже забросить. Ссылки с такой площадки будут долгое время оказывать негативное влияние на клиентский ресурс. Единственное, что может сделать владелец сайта, так это аккуратно снять такие линки.

Если анализировать донорские площадки, с которых идут ссылки на качественные и некачественные сайты, то можно найти массу отличий. Например, плохие площадки, которые размещают ссылки на сайты, не попавшие в топ, могут ссылаться на самые разные проекты. В поисках заработка веб-мастеры способны разместить на них линки как на сайт о кулинарии, так и на ресурс о гвоздях и шурупах. Ссылки вписываются в тексты благодаря изобретательности копирайтеров. Они выглядят вполне органично, но поисковые роботы все равно замечают недочеты.

8 сентября: лидеры и аутсайдеры

До общероссийского дня голосования – меньше двух недель. Предвыборная кампания в Тульской области сохраняет элементы интриги. Но судя по данным регионального информационно-маркетингового центра «Статус», уже сейчас видно, кто приобретет, кто потеряет 8 сентября. А неряшливая подготовка документов для подачи в избиркомы, привела к небольшим потерям в кандидатских рядах еще на старте.

Без ажиотажа и сенсаций

Чтобы понять, как меняются намерения и предпочтения туляков, «Статус» провел первое исследование в середине лета, а повторное – чуть меньше, чем за месяц до конца избирательной кампании. Сенсации не случилось, но цифры всё равно любопытные.

Судя по данным двух исследований, туляков, желающих участвовать в выборах, уменьшилось: с 57,7% до 49,9% или на 7,8%. Так как голосуют всегда меньше, чем заявляют, то ожидаемая явка – 30-35%.

Что же касается победителя, он уже определился. За партию «Единая Россия» намерено проголосовать почти 50% граждан, готовых прийти на избирательные участки. Второе место по популярности надежно занимает ЛДПР – она претендует на 12,6% голосов. И если собрать голоса, на которые рассчитывают все партии, вместе взятые, то это будет в полтора разе меньше ожидаемого результата «Единой России».

Несмотря на эти данные, выборы сохраняют интригу. По-прежнему невозможно предсказать, сколько конкретно мандатов получит «Единая Россия». Особенно интересно это относительно Тульской областной Думы 7-го созыва. Напомним: в ней произошла «оптимизация» депутатского корпуса. Вместо 38 избранников будет 36, поэтому ценность каждого мандата – увеличилась.

Согласно августовскому исследованию, «Единая Россия» увеличила отрыв от конкурентов, на 5,2%. Другие партии, кроме коммунистов, тоже прибавили. Увеличилось число сторонников у «Партии Роста» и «Партии пенсионеров за справедливость». Коммунисты же потеряли 1% сторонников. Скорее всего, потому что не смогли предложить какие-либо интересные и оригинальные идеи.

Количество тех, кто готов голосовать, но пока не решил за кого, уменьшилось на 8,7%. Значит, партии могут рассчитывать на прибавки, но тенденция, определившаяся к концу августа, изменится вряд ли.

На любой цвет, на любой вкус

Важной особенностью предстоящих выборов – политическое многообразие, предложенное избирателям. За право попасть в Тульскую областную Думу борются семь партий: «Единая Россия», ЛДПР, КПРФ, «Справедливая Россия. А также «Пенсионеры за социальную справедливость», «Коммунисты России» и «Яблоко». На выборах в Тульскую городскую Думу эту семерку дополняет «Российский общенародный союз».

У каждой из перечисленных партий своя история, свои традиции, свой политический вес. Их объединяет одно: они представили оформленные документы, зарегистрировались и участвуют в выборах. Избирателю представлены практически все направления современной российской политики, но выбор в итоге – за ним.

Чем вредна поспешность

Как всегда, не обошлось без потерь. Из 144 кандидатов подавших документы на выборы в ТОД зарегистрированы 122 – 85%. Из 169 выдвинувшихся в ТГД зарегистрированы 117 – 69%. Очевидно, что на выборах более низкого уровня снизилось качество подготовки кандидатами документов, но бдительность избиркомов не снизилась. Пока что никто из незарегистрированных кандидатов не смог восстановиться по суду.

Одновременно суды стали рассматривать жалобы на отдельных кандидатов, со стороны оппонентов. Основная претензия неправильно оформленные документы. На 20 августа вынесены решения только по 12 претендентам на мандаты.

Это означает, что большинство кандидатов освоили нехитрую науку. Хочешь, чтобы твою судьбу решили избиратели – правильно готовь документы. Тем же, кому не хватило времени на правильное оформление документов, придется потратить время на судебные заседания. Как правило, без шансов на успех.

Принципиальность судей – на страже интересов избирателей. Тот, кто не уважает закон еще на уровне регистрации, вряд ли будет уважать его, получив вожделенный мандат. Таким политикам следовало бы или научиться грамотно готовить документы. Или задать себе вопрос: не освоить ли другую, менее ответственную профессию? Что же касается избирателей, то у них выбор есть. Ведь большинство претендентов, когда готовили документы, отнеслись с большим уважением, и к закону, и к своим землякам.

 

лидеры и аутсайдеры Бизнес Журнал. Федеральный

Индекс промышленного производства в первом полугодии 2021 года вырос на 4,4% по сравнению с первой половиной 2020 года. Таковы данные Росстата. Существенное влияние на динамику промпроизводства оказал фактор низкой базы прошлого года, когда действовали карантинные ограничения.

Число регионов  РФ, где замечен рост промышленности, с начала года тоже увеличилось. Их стало больше на 23 (всего 63 субъекта с положительной динамикой).

Лидерами по динамике промышленного производства стали Республика Северная Осетия-Алания (152,8%), Республика Саха-Якутия (126,1%) и г. Севастополь (126,0%). Самые низкие значения индекса промышленного производства за первые полгода показали Камчатка (91,7%), Сахалинская область (89,2%) и Республика Ингушетия (91,1%).

РИА Рейтинг ранжировало субъекты по динамике роста промышленного производства в I полугодии 2021 г. (к I полугодию 2020 г.) Первая десятка выглядит так:

1 Республика Северная Осетия — Алания  152,8 %

2 Республика Саха (Якутия) 126,1%

3 г. Севастополь     126,0%

4 Саратовская область     122,9%

5 Костромская область     122,7%

6 Ульяновская область     119,7%

7 Калужская область     119,0%

8 Курская область     118,4%

9 Пензенская область     117,7%

10 Республика Алтай    117,2%

Ивановская область заняла 11-ю строчку рейтинга с показателем 115,6%. Орловская область разместилась на 16 месте (114%). Промпроизводства Воронежской области достигло показателя 112,8% (20 строчка рейтинга). Одинаковые показатели —109,9% — у Владимирской и Тульской областях (28 и 29 места соответственно). Рязанская область оказалась на 33 месте с результатом 108,1%. Продемонстрировала положительную динамику промпроизводства Кемеровская область — 107,1% и 42 место. У Брянской области — 44 место и рост до 106,5%. Отрицательную динамику показала Свердловская область — 98,9% и 67 место рейтинга.

По прогнозам экспертов, в дальнейшем действие фактора низкой базы будет снижаться, что, возможно, спровоцирует сокращение темпов роста промышленного сектора. Но в целом динамика должна остаться положительной.

Решите кризис престолонаследия, привлекая лидеров изнутри и снаружи

Недавно я был потрясен, узнав, что 60% респондентов, опрошенных 1380 HR-директорами крупных американских компаний, заявили, что у их компаний нет планов преемственности генерального директора. Как следует из этого вывода, слишком много компаний за последние два десятилетия игнорировали тяжелую работу по формированию будущих лидеров, в то время как руководители высшего звена все больше сосредотачивались на достижении целевого показателя прибыли в следующем квартале. Когда приходит время назначать нового генерального директора, все больше фирм обращают внимание на внешнюю сторону.Тем не менее убедительные доказательства подтверждают мнение о том, что ухоженный инсайдер является ключом к устойчивой работе компании. Например, в моем анализе 1800 преемственности я обнаружил, что производительность компании была значительно лучше, когда инсайдеры преуспели в работе генерального директора. Другие исследователи, в том числе Джим Коллинз из Good to Great , пришли к аналогичным выводам, основываясь на разных наборах данных.

Важное различие между компаниями, которые хорошо управляют преемственностью, и теми, которые этого не делают, заключается в понимании того, что преемственность — это процесс, а не событие.

Такое количественное исследование преемственности генерального директора подтверждает, но не объясняет, почему нанимается больше аутсайдеров, почему квалифицированное инсайдерское лидерство коррелирует с более высокими показателями деятельности компании или какая взаимосвязь существует между этими двумя тенденциями. Эти двусмысленности побудили меня подумать о том, что я могу добавить к исследованиям, ориентированным на данные, на основе качественного обзора моих собственных и других тематических исследований и интервью за десять лет, а также на основе моего опыта управления преемственностью в качестве внешнего директора.Этот обзор однозначно прояснил мне одну вещь: принципиальное различие между компаниями, которые хорошо справляются с преемственностью, и теми, которые этого не делают, заключается в понимании того, что преемственность — это процесс, а не событие. Процесс начинается за годы до события. Было ясно еще кое-что: как у инсайдеров, так и у посторонних генеральных директоров есть сильные и слабые стороны, когда они начинают. Инсайдеры знают компанию и ее сотрудников, но часто не замечают необходимости радикальных изменений — они выпили Kool-Aid. Сторонние наблюдатели видят необходимость в новом подходе, но не могут способствовать изменениям, поскольку недостаточно хорошо знают компанию или отрасль.Таким образом, организациям нужно найти способ воспитывать тех, кого я называю внутренних и внешних , то есть внутренних кандидатов, имеющих внешнюю точку зрения. Для некоторых компаний это может показаться невыполнимой миссией. Но кризис преемственности только усугубится, если компании не решат эту проблему.

Генеральный директор имеет значение

Недавно была реакция против чрезмерного сосредоточения внимания на генеральном директоре — с некоторыми основаниями. Топ-команды, как и сами генеральные директора, имеют решающее значение для реализации отличной стратегии.Тем не менее, сильных руководителей стоит изучать. Они обладают огромной силой. И как руководители корпоративной цели, их способность понимать бизнес-среду, а также формулировать и формулировать миссию и стратегию имеет центральное значение для долгосрочного успеха.

Ничто не иллюстрирует это лучше, чем последние 35 лет преемственности в General Electric. Реджинальд Джонс возглавил GE в 1972 году. Он превратил систему стратегического планирования, унаследованную от своих предшественников, в модель для компаний во всем мире.Он внес огромные изменения в портфель GE, уйдя из компьютерного бизнеса и купив гигантскую страховку от инфляции Utah International. Jones’s GE регулярно опережала ВВП США более чем на 25%. Признавая зарождение совершенно иной среды в 1981 году, преемник Джек Уэлч за два или три года приступил к демонтажу большей части плановой и организационной структуры, созданной Джонс. Уэлч продал Юту, приобрел RCA и построил огромный бизнес в сфере финансовых услуг. Исчезли целые уровни среднего менеджмента и персонала.За второе десятилетие его пребывания в должности рыночная капитализация GE выросла более чем на 1000%. Преемник Уэлча Джефф Иммельт снова меняет GE. Он делает крупные инвестиции в бионауки, воду, безопасность и платформы для роста инфраструктуры в развивающихся странах. Фондовый рынок встречает его так же прохладно, как и Уэлч в первые десять лет его жизни, но GE увеличивает как выручку, так и прибыль по мере ее изменения.

То, что демонстрируют руководители GE, — это способность выполнять четыре, казалось бы, противоречивые задачи (почти невозможная квадрафекта):

• Добейтесь хороших краткосрочных результатов независимо от того, как рынки и конкуренты угнетают унаследованную ими компанию.

• Разверните ресурсы, чтобы улучшить организационные возможности в среднесрочной перспективе.

• Совместите таланты и энергию сотен тысяч сотрудников с четкими стратегическими целями.

• Разрабатывайте и изменяйте эти цели в долгосрочной перспективе, чтобы стратегия приспосабливалась к меняющейся деловой среде.

Это подвиг, который просто не может быть выполнен командой. Это может осуществить только человек с ясным видением.

Работа по своей сути трудная — и становится все труднее. Смена генеральных директоров растет во всем мире, и исследования показывают, что доля, которую можно отнести к неадекватной работе, неуклонно растет. Почему сейчас работа должна быть тяжелее, чем в прошлом? Я вижу две причины. Во-первых, возможно, рыночные условия усложняют задачу получения хороших результатов. Гиперконкуренция, меняющиеся технологии и множество новых игроков со всех уголков земного шара заставляют компании продолжать менять свою игру, а многие фирмы просто не очень хорошо это делают.Когда я взглянул на показатели американских фирм за последние пять лет и вычеркнул две ведущие фирмы из любой отрасли, остальные в среднем не смогли окупить свои затраты на капитал. Во-вторых, кардинально изменились ожидания владельцев. В мире, где рынки растут на 5% ежегодно, фондовый рынок ожидает 15% прибыли. Учреждения имеют растущую долю собственности, а период их владения сокращается — обычно менее года. Это не столько владельцы, сколько спекулянты на короткое время.

Аутсайдеры, инсайдеры и гибриды

Когда результаты компании неутешительны, советы директоров стремятся найти белого рыцаря извне, который придет и все изменит. В большинстве случаев единственный способ быстро что-то изменить — это сократить расходы — именно это и сделает в первую очередь тот, кто не знаком со спецификой отрасли и ее рынков или компании и ее сотрудников. Тем не менее, исследование Booz Allen показывает, что посторонние генеральные директора, которые быстро добиваются успеха, сокращая расходы, обычно не добиваются успеха в долгосрочной перспективе: после двух или трех первых лет увеличения чистой прибыли генеральный директор уходит или продает компанию.Эта краткосрочная ориентация разрушает ценность как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Семена роста удаляются вместе с накладными расходами.

Когда правление заглядывает внутрь в поисках будущих лидеров, слишком часто оно видит мужчин и женщин, которые не обладают достаточным статусом и видением, чтобы вести за собой. По мнению совета директоров, они хорошие операторы, но им не хватает стратегического чутья: они никогда не вели бизнес в каких-либо обстоятельствах, которые нависают над горизонтом. И там, где не предпринимались систематические усилия по формированию будущих лидеров, такое восприятие может быть правильным.

Но нет лучшего способа обратить вспять долгосрочное разрушение акционерной стоимости, чем для компаний взять на себя обязательства перед растущим руководителем внутри компании, готовым пережить хорошие и плохие времена. Простой? Нет. Что делать? Абсолютно.

Рассмотрим четыре навыка, которые необходимы новому генеральному директору для продвижения компании вперед и получения результатов, указанных выше:

• Оцените, куда движутся мир и рынки компании, и сформулируйте видение того, как компании следует изменить свое положение.

• Определите (и, если необходимо, наймите) таланты, которые могут воплотить это видение в реальность.

• Глубоко и основательно понимать проблемы, с которыми сталкивается компания.

• Полностью знайте, как на самом деле работает компания — иными словами, будьте вовлечены в ее административное наследие и хорошо знайте ключевых игроков.

Верно, выполнение этих задач требует ясного взгляда со стороны. Отрасли регулярно трансформируются в результате изменений, нарушающих традиционные экономические отношения.Вот что сделал Интернет с миром персональных компьютеров, а мини-заводы сделали с крупными интегрированными производителями стали. Именно это сделали высококачественные недорогие азиатские производители для целого ряда предприятий в Европе и США. Люди со сторонним взглядом могут видеть такие тенденции по мере их появления.

Но три из этих четырех лидерских навыков требуют обширных внутренних знаний. Руководители, которые успешно ведут крупные корпорации к новым высотам, обычно за долгое время накапливают знания, многие из которых относятся к компании, которую они возглавляют, и отрасли, частью которой она является.Они могут оценить таланты своих коллег относительно навыков, необходимых для конкуренции в новой ситуации. Когда в ответ на инициативу по изменению коллеги заявляют: «Мы можем это сделать», инсайдеры могут отличить принятие желаемого за действительное от точного признания жизненно важных, новых внутренних возможностей — и они могут сделать это на ранней стадии. Трудно переоценить, насколько важно понимать, соревнуясь в новой области, истинную ценность признания победы по сравнению с способностью подражателя.

Мои исследования показывают, что, как правило, лучшие лидеры — это люди внутри компании, которые каким-то образом сохранили достаточную отстраненность от местных традиций, идеологии и шибболетов, чтобы сохранять объективность постороннего.Они знают традиции и сотрудников компании, но также знают, что им нужно изменить. Они знают, как выглядит лучший в своем классе, а также как класс изменится. Они могут смотреть на административное наследие организации, как если бы они только что купили компанию.

Как они сохраняют эту точку зрения? Часто они приходят из-за пределов основной части организации. Они проводят больше времени вдали от штаб-квартир, сталкиваясь с новыми возможностями и угрозами. Если вы, например, жили в современном Шанхае, то знаете, что угроза со стороны Китая — это не дешевая рабочая сила.

Поддерживаю ли я возвышение эксцентриков и несоответствий? Конечно, нет. A.G. Lafley из Procter & Gamble потратил годы, прежде чем стать генеральным директором в Азии, строя бизнес в Китае — в сфере косметических товаров, а не в основном и очень зрелом бизнесе по производству моющих средств P&G. Полученный им широкий взгляд на потенциал P&G мог заложить основу для серии крупных приобретений, которые существенно расширили сферу деятельности компании. Сэм Палмизано из IBM был поборником программного обеспечения и открытых систем в то время, когда Big Blue была, по сути, компанией, ориентированной на закрытые системы и оборудование.Опять же, его более широкий взгляд на то, как IBM должна конкурировать, по-видимому, повлиял на прогресс компании как поставщика систем и сервисных решений. Джек Уэлч превратил в мирового лидера компанию GE Plastics, а не двигатели, освещение или бытовую технику (которые в то время составляли основу GE). Уэлч однажды сказал мне: «Одна из вещей, в которой мне повезло в первые годы работы в GE: у меня был хороший бизнес, и я видел плохой бизнес. Я управлял алмазами — промышленными алмазами — и полупроводниками. Таким образом, одно из преимуществ ведения бизнеса с 50% -ной маржой и перехода в бизнес с 4-процентной маржой заключается в том, что вы можете отличить их друг от друга, и вы хотите избавиться от [4%] и сохранить [50%.] »

Нахождение вне мейнстрима позволяет оторваться от общепринятого мнения и не позволяет менеджерам быть запуганными могущественным генеральным директором.

Пребывание вне мейнстрима дает менеджеру с высоким потенциалом две вещи: оно позволяет развить определенную отстраненность от общепринятых взглядов и удерживает менеджера от того, чтобы его запугал могущественный генеральный директор. Как сказал мне один генеральный директор: «Желуди плохо растут в тени больших дубов».

Растущие лидеры

Как вы построите конвейер будущих лидеров, который включает в себя инсайдеров? Он начинается с набора персонала из разнообразных людей, которые обладают большим талантом в своей области специализации и имеют потенциал стать генеральными менеджерами. Со временем они научатся эффективно управлять в контексте стратегии, систем и культуры компании — они станут хорошими инсайдерами. Лучшие из них также увидят потенциал для радикальных улучшений, и это видение может в конечном итоге совпадать с представлениями совета директоров и уходящих лидеров о том, куда движется мир. Уход за таким инсайдером, наделенным взглядом со стороны, должен быть фундаментальной целью процесса развития руководителей. Если для развития навыков, необходимых этим менеджерам, требуется десятилетие или более — и если они собираются занять руководящие должности, пока у них еще впереди, по крайней мере, десятилетие службы, — они должны быть на борту и идентифицированы для подготовки к тому времени, когда они станут 30.

«Уход» может быть плохим словом для процесса разработки, так как это звучит скорее косметически, чем есть на самом деле. Что нужно высокопотенциальным людям, так это получить серию все более сложных заданий, которые дадут им возможность управлять всем бизнесом как можно раньше. Это означает, что компания должна состоять более чем из одного бизнес-подразделения, даже если это, по сути, компания с одним бизнесом. Иногда регионы достаточно различны, чтобы получать выгоду от разных менеджеров. Западная и Восточная Европа сегодня таковы: один рынок зрелый, высокоразвитый и очень конкурентный; другой быстро растет в быстро меняющихся условиях.Таким образом, управление ими — это две разные работы.

Если лидерам нужно десятилетие для развития и им нужно встать у руля, а впереди еще десятилетие службы, им нужно

По мере того, как люди с высоким потенциалом проходят через эту серию все более сложных заданий, оценка эффективности становится критически важной. Они должны нести ответственность и научиться добиваться результатов, но их нельзя злоупотреблять произвольно навязываемыми целями. Когда молодые менеджеры спотыкаются, их должны наставлять талантливые старшие менеджеры.Такое наставничество также является частью пути старшего менеджера к дальнейшему росту.

Старшие менеджеры, которые следят за развитием талантливых младших менеджеров, должны уделять особое внимание планированию, составлению бюджета, оценке эффективности и вознаграждению, а также тому, как эти различные процессы связаны между собой. При правильном управлении планирование и составление бюджета предоставляют бесконечный ряд возможностей для развития: научиться представлять планы конечных результатов, чтобы их не создавали произвольно для удовлетворения корпоративных устремлений; научиться ускорять рост, сохраняя при этом текущие результаты; научиться преподносить новые идеи таким образом, чтобы они не испытывали недостатка в финансировании.Эти проблемы включают, с одной стороны, ответственность за результаты, а с другой — предоставление возможности для развития новых видов деятельности.

Заработок и обучение требуют разных подходов к оценке и компенсации. Оба влекут за собой подотчетность, но один набор целей и мер довольно ясен, а другой часто более двусмыслен. Награды должны отражать каждую в понятной форме. Например, человек может получить повышение за успех в построении предприятия в течение нескольких лет, но в то же время ему может быть отказано в бонусе на основе формулы, относящейся к краткосрочному заработку.

Часто кажется, что «изнутри-аутсайдеры» представляют собой особую проблему. Они кажутся инакомыслящими в той мере, в какой видят нестандартно. Все сводится к тому, что большинство людей думают, что некоторые из их идей действительно странные. В самом деле, эти необычные идеи могут оказаться нездоровыми, пока они не проработаны. Посторонним изнутри нужно ободрение, а также защита от старожилов, которые могут быть склонны преподать им урок. Это работа наставника.

Критический момент — это когда молодые люди с высоким потенциалом обнаруживают что-то новое, что может быть важно.Именно тогда наиболее важно вложение времени наставника. Могут потребоваться многочисленные встречи и долгая прогулка или две, чтобы помочь людям с высоким потенциалом обдумать, что значит развивать идею в контексте компании. Чаще всего наставник будет настроен по крайней мере так же скептически, как и старожил. Уловка состоит в том, чтобы дать молодому менеджеру время и свободу действий, чтобы превратить новую идею в отличный бизнес, не давая ему повеситься. Наставник должен убедиться, что ресурсы достаточны, но не чрезмерны, распределять их поэтапно, а затем ждать и наблюдать.Другими словами, наставник — это своего рода венчурный капиталист, который учит потенциальных лидеров, как заставить новые идеи работать. • • •

Чтобы оставаться в игре, любой компании требуется качество и контроль затрат мирового уровня. Чтобы поддерживать лидерство в отрасли, требуется быстрое внедрение инноваций на рынок. Эти двойные (и противоборствующие) приоритеты оказали огромное давление на мужчин и женщин наверху. Они должны одновременно стимулировать эффективные операции и творческие изменения, даже если с точки зрения менеджмента эти задачи почти противоречат друг другу.

Как для руководства компании, так и для тех, кто стремится стать лидером, это означает балансирование необходимости соответствовать краткосрочным ожиданиям с необходимостью инвестировать в долгосрочной перспективе в развитие сотрудников организации. Для менеджмента развитие предполагает наделение потенциальных лидеров работой с возрастающей ответственностью. Чтобы помочь им сохранить свою уникальную точку зрения, требуются часы наставничества; защита их от последствий их ошибок требует осторожного вмешательства. Те, кто хочет быть избранным в качестве лидеров, должны иметь опыт работы в краткосрочной перспективе и строить в долгосрочной перспективе.Обе проблемы трудны, но необходимо решить обе, если мы хотим восстановить конкурентоспособность наших компаний в долгосрочной перспективе.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2007 год.

Почему аутсайдеры без опыта становятся лучшими лидерами

Эрик Баркер 23 октября 2012 г., 4:35

[поставщик кредита = ”Wikimedia Commons” url = ”http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Abraham_Lincoln_head_on_shoulders_photo_portrait.jpg ”]

Новая книга профессора Гарвардской школы бизнеса Гаутама Мукунды «Незаменим: когда лидеры действительно имеют значение» показывает, что самые лучшие лидеры (и самые худшие) не выбирают традиционный карьерный путь. Стив Джобс и Авраам Линкольн — два примера. В их карьере не было типичного развития, и это позволяло им мыслить нестандартно.

Через Harvard Business Review:

Гаутам Мукунда изучал политических, деловых и военных лидеров, разделив их на две группы: «фильтрованные лидеры», инсайдеры, чья карьера шла нормально; и «нефильтрованные лидеры», которые либо были посторонними с небольшим опытом, либо получили работу по счастливой случайности.Затем он сравнил эффективность групп; например, вместе с президентами США он изучал рейтинги историков за последние 60 лет. Он обнаружил, что нефильтрованные лидеры были наиболее эффективными — и в то же время наименее эффективными — в то время как лидеры с высокой степенью фильтрации оказывались в центре стаи.

А:

Мукунда: Я был удивлен тем, насколько однозначными были данные, но они подтвердили то, что я подозревал: если вы выберете инсайдера, который, как вы знаете, может хорошо выполнять свою работу, большую часть времени этот человек не будет работать иначе, чем любой другой топ-менеджер. кандидат с большим опытом.Такие инсайдеры — я называю их «отфильтрованными лидерами» — могут быть хорошими, но, вероятно, не блестящими. Это лидеры без фильтров, аутсайдеры без большого опыта, которые показывают лучшие результаты.

HBR: Так должны ли фирмы всегда нанимать посторонних без опыта?

(Мукунда 🙂 Нет, потому что у этих людей также больше шансов разбиться и сгореть. Хотя лучшие лидеры — Стив Джобс, Авраам Линкольн — не были отфильтрованы, то, что делало их такими эффективными, например, их способность мыслить иначе и не чувствовать себя обязанными определенному образу действий, часто приводило к ужасным результатам. Нефильтрованные лидеры — это высокий риск, высокая награда. Отфильтрованные лидеры, такие как Тим Кук и Невилл Чемберлен, обладают глубокими знаниями и могут быть очень эффективными в стабильной ситуации. Но они часто не могут адаптироваться к экстремальным, внезапным изменениям или не могут нарушить статус-кво, что посторонний чувствует себя свободнее.

Похожие сообщения:

5 ключей к лучшему руководству

Когда действительно важно лидерство? Когда нет?

Какие три вещи мы можем узнать о стратегии от величайших генералов в истории?

Прочитайте больше сообщений о лае не на то дерево »

Как руководители изнутри могут получить преимущество перед аутсайдером

18 ноября 2016 г. Как некоторые помнят, еще в конце 1980-х годов Intel столкнулась с переломным моментом: следует ли ей продолжать производство микросхем памяти, унаследованный от конкурентов бизнес, который быстро разрушался, или переключить свое внимание на микропроцессоры? Соучредители компании, Энди Гроув и Гордон Мур, были парализованы нерешительностью до тех пор, пока Гроув не увидел прозрение.Он спросил Мура: «Если бы нас выгнали и совет директоров назначил нового генерального директора, как вы думаете, что он будет делать?» Без колебаний Мур ответил: «Он избавит нас от воспоминаний». «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь, не вернуться и не сделать это самим?» Гроув, в свою очередь, предложил.

Мне нравится использовать эту историю, которую Гроув рассказал в своей книге 1996 года Only the Paranoid Survive , когда разговариваю с новыми руководителями о важности принятия точки зрения постороннего, то есть представления о том, что увидит тот, кто не привязан к статус-кво. и сделайте вывод о вашем бизнесе.Сегодня аутсайдеры продолжают набирать обороты и занимать лидирующие позиции, при этом самые разные компании, от Adidas до Air France, недавно выбрали лидеров-аутсайдеров.

Хотя я, безусловно, согласен с ценностью, которую может принести внешняя перспектива, я вместе с Энди Гроувом считаю, что инсайдеры могут культивировать эту точку зрения. На самом деле, я бы сказал, что лучший вариант для многих — хотя, конечно, не для всех — компаний — это кандидаты, которые воплощают в себе лучшее из обоих миров: глубокие организационные знания опытного инсайдера со свежим взглядом беспристрастного аутсайдера

Как я писал в LinkedIn несколько недель назад, когда мы с коллегами глубоко изучили ключевые факторы, определяющие успех новых руководителей, мы обнаружили, что новые эффективные лидеры, как правило, делают большие решительные шаги вскоре после вступления в должность. .Данные показали, что назначаемые извне генеральные директора более склонны к таким смелым действиям: они с большей вероятностью сделают шесть из девяти стратегических шагов, которые мы изучили. Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В то время как в среднем внешние назначенцы превосходят внутренних, большинство всех новых генеральных директоров продвигаются по службе внутри компании.Более того, две трети новых генеральных директоров среди 20 процентов лучших сотрудников на самом деле являются внутренними. Так как же этим инсайдерам вырваться из стаи? Многие подходят под модель того, что отставной профессор Гарвардского университета Джозеф Бауэр называет «внутренними аутсайдерами: то есть внутренними кандидатами, имеющими внешнюю точку зрения».

В своей работе с генеральными директорами и другими руководителями, переходящими на новые должности, я заметил несколько полезных тактик для развития этой внешней перспективы.

1. Твердо взгляните на аналитику.

Если ваша компания купила частную инвестиционную компанию или активный инвестор приобрел в ней основную долю, что бы ее комплексная проверка показала о вашем бизнесе? Взгляд на организацию через эту призму даст вам возможность ответить на вопрос, заданный Энди Гроувом: что бы мы делали, если бы мы не были обременены собственной историей?

2. Проводите мысленные эксперименты.

Что, если бы вас купила компания, известная своими сильными сторонами в определенной сфере бизнеса, например Toyota, Procter & Gamble или Google? Будет ли он по-разному рассматривать различные аспекты вашего бизнеса или видеть слабые места, которые вы упускаете? Это более качественный подход к достижению той точки зрения внешнего владельца, о которой говорилось выше. Сможет ли производитель потребительских товаров найти способы лучше продать ваши активы? Увидит ли высокоэффективный производитель возможности сделать ваши операции более экономичными? Возможно, самое главное, что вы делаете сегодня, чего они просто не потерпят?

3. Инвестируйте в межотраслевое обучение.

Многие менеджеры хорошо знают свою отрасль, но мало знают о том, что делают другие отрасли, и это особенно верно для инсайдеров, которые занимаются бизнесом долгое время.Видя, как другие отрасли подходят к цепочкам поставок, маркетингу и другим функциональным областям, может открыться глаза. Один из моих клиентов, новый исполнительный директор компании, столкнувшейся с необходимостью серьезной трансформации, собрал свою команду на трехдневную сессию, посвященную исключительно тому, чтобы выслушать топ-менеджеры из других секторов, которые делятся своим опытом, способствующим трансформационным изменениям. Впоследствии участники рассказали мне, что это был такой же откровенный опыт, как посещение бизнес-школы, и он помог им увидеть существенно новые возможности для своего бизнеса.

Подробнее о нашем исследовании того, как новые генеральные директора могут оказать наибольшее влияние, можно прочитать здесь.

Майкл Биршан — партнер лондонского офиса McKinsey.

Первоначально опубликовано в LinkedIn .

5 стратегических взаимоотношений с аутсайдерами для поддержки вашего лидерства

Это гостевое сообщение в блоге, написанное Ричем Берчем. Рич основатель Unseminary и член моей новой Speaking Team.Вы можете заказать здесь Rich, чтобы он проконсультировался со своей командой или выступил на следующем мероприятии.

Компания Rich Birch

Вы когда-нибудь чувствовали себя так, будто попали в эхо-камеру лидерства?

Вы обеспокоены тем, что люди вокруг вас не смогут дать вам четкую обратную связь о вашем руководстве?

Вы оказались без коллег в своей организации и не знаете, где и как связаться с людьми, которые могут помочь вам расти?

Существуют естественные ограничения на способность сотрудников вашей организации помогать вашему руководству в достижении новых целей. Лидеры, которые продолжают изобретать себя заново и наращивать свое влияние, часто имеют небольшую группу «стратегических аутсайдеров», роль которых состоит в том, чтобы продвигать лидерство на новую почву.

Часто люди, подчиняющиеся старшему руководителю, работают в более узких сферах ответственности и функций, чем вы, отвечающий за управление кораблем. Эти люди предлагают большую поддержку и стремление продвигать организацию вперед, но обычно они не могут помочь лидеру развить свои лидерские качества.

Я много раз наблюдал эту динамику в своей роли руководителя в больших, быстрорастущих церквях.Ведущие пасторы, которым я подчинялся, были удивительными людьми, но на самом деле у них не было ровесников, которые помогали бы им в их собственном развитии. Я обнаружил, что побуждаю этих лидеров развивать внешние отношения, чтобы помочь им расти!

Когда лидер растет, побеждают все.

Все выигрывают, когда лидер растет. Нажмите, чтобы твитнуть

Я хочу побудить вас строить стратегические отношения с посторонними в своей жизни. Независимо от того, являетесь ли вы старшим руководителем в своей организации или отвечаете только за небольшую часть работы, вам необходимо наладить внешние отношения, которые будут бросать вам вызов и расти.

Вот 5 стратегических отношений, которые вы должны начать развивать сегодня!

1. Отдельные автобусы на дальние дистанции

В Интернете полно людей, которые хотят связаться с вами и помочь вам в вашей руководящей роли. Я настоятельно рекомендую выбрать очень небольшую группу тренеров, которые могут целенаправленно направлять ваше развитие.

Ищите тех, у кого есть проверенные результаты, которых вы ищете, и внимательно следите за ними. Прочтите все, что они читают. Слушайте все аудио, которые они публикуют.Изучите то, чем они делятся.

Вы получите больше внимания, если внимательно следите за 2-3 людьми, чем при выборке из самых разных источников.

Возможно, вам придется время от времени менять людей, на которых вы подписаны, и это нормально! Ваши потребности как лидера должны меняться по мере вашего роста. Но вместо того, чтобы просто добавлять больше голосов для прослушивания, отбросьте те голоса, которые вы обдумывали, по мере того, как ваши потребности меняются и развиваются.

Взять, к примеру, Кэри. Он обладает обширными знаниями в области коммуникации, руководства через изменения и управления личной жизнью.Вам следует глубоко погрузиться во все, что он создал, в тех актуальных областях, которым вы хотите научиться.

Например, изо всех сил пытаетесь узнать, как лучше всего управлять своим временем?

● Прочтите все, что он написал в этом блоге об управлении временем.
● Тогда пройдите его бесплатный курс электронной почты, разработанный, чтобы помочь в этой области.
● Наконец, погрузитесь с головой в его курс The High Impact Leader.

Прекратите отбирать идеи из большого разнообразия; вместо этого будьте избирательны и копайтесь в онлайн-тренерах на дистанцию, где вы хотите быть.Извлеките из их знаний и опыта то, что вам нужно, чтобы двигаться вперед.

Прекратите отбирать идеи из большого разнообразия; вместо этого будьте избирательны и копайтесь в онлайн-тренерах на дистанцию это то место, где вы хотите быть. Нажмите, чтобы твитнуть

2. Гражданские лидеры

Политики часто получают плохую репутацию. Однако средний местный политик вовлекается в политику, потому что хочет помочь своему сообществу. Они выбрали государственную службу, потому что видят, что их сообщество станет намного лучше.

У этих политических лидеров самые разные отношения. Они хорошо осведомлены о том, что происходит в сообществе, и могут стать для вас огромным ресурсом по мере роста ваших лидерских способностей.

Они должны уравновесить широкий спектр составляющих потребностей, и одно только это умение может быть отличной вещью, за которой стоит наблюдать!

Если у вас еще нет родственной связи с общественным лидером, просто обратитесь к нему! Объясните им, что вы возглавляете организацию в городе и хотите установить контакт с другими лидерами в сообществе. Сразу дайте им понять, что вы ничего не хотите от них получить (кроме, конечно, знания их опыта).

Когда у вас действительно появится возможность пообщаться, спросите их, как ваша организация может лучше служить вашему сообществу, а затем просто слушайте.

Не жалуйтесь на ту или иную проблему, а приходите и спрашивайте, чем вы можете им помочь. А потом посмотри, сможешь ли ты это сделать.

По моему опыту, когда вы начнете восприниматься как надежный партнер в сообществе, вы, естественно, будете втянуты в более тесную орбиту с этими лидерами и получите возможность учиться на их опыте.

3. Другие лидеры рынка

Позвольте мне поговорить непосредственно с руководителями церкви, которые читают это на мгновение.

Нам нужно изо всех сил поддерживать связь с теми в наших церквях, кто руководит другим бизнесом. Мы постоянно просим людей прийти к нам на работу.

Однако, когда в последний раз вы спрашивали кого-нибудь в вашей церкви, можете ли вы навестить их на работе?

Посещение другого лидера «на его территории» показывает ваше уважение к нему и к той работе, которую он выполняет.

Вы удивитесь, сколько людей ответят положительно, если вы попросите об экскурсии по их бизнесу или месту работы. Скорее всего, они будут переполняться гордостью и энтузиазмом по поводу работы, в которую вкладывают свое время и в которую живут.

О чем вы говорите, когда общаетесь с лидером на другом рынке? Заставьте их рассказать о том, что они изучают, а затем слушайте. Скорее всего, они предложат множество идей о лидерстве, которые вы потенциально могли бы применить к своей собственной роли.

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы начать разговор:

● Какая самая большая проблема в вашей организации?
● Каким вам будущее? Что вас ждет?
● Что вы узнали о привлечении новых клиентов?
● Когда вы думаете о том, что я делаю, есть ли какие-то уроки, которые вы извлекли в своей области работы, которые, по вашему мнению, я могу применить к себе?

О чем вы говорите, когда общаетесь с лидером на другом рынке? Заставьте их рассказать о том, что они изучают, а затем слушайте. Нажмите, чтобы твитнуть

4. Надежный советник

Если вы окажетесь на какой-либо руководящей должности, вы должны сами (и люди, которых вы возглавляете) связаться с надежным консультантом.

Лидерство полно невидимого давления, которое может испортить вашу внутреннюю жизнь. Синдром самозванца подкрадывается и говорит вам всевозможную ложь.

Стремление к успеху иногда может исходить из менее здорового места и может привести вас даже в нездоровые места. Некоторые лидеры испытывают ужасающий страх потерять все, что может помешать многому в их деятельности.

Обращение к надежному консультанту — признак силы.

Он сообщает вашим людям, что вы достаточно серьезно относитесь к своей роли, чтобы выполнять сложную внутреннюю работу, необходимую вам для роста и развития как личности, так и лидера. Это также говорит о том, что вы хотите, чтобы ваши люди думали о собственном психическом здоровье среди своих сфер жизни и лидерства.

Если вы не знаете, с чего начать поиск психолога, спросите того вашего друга, который так положительно отзывается о своем. (У всех нас есть этот друг.) Даже просто спросить их, как они нашли своего консультанта, не обязательно для прямого обращения к их советнику, — это шаг в правильном направлении.

Хорошие отношения психолога требуют времени. Это не волшебная таблетка, которую можно проглотить за один сеанс. Найдите время, чтобы построить прочные отношения, и они будут приносить дивиденды в вашей жизни на долгие годы.

Обращение к надежному консультанту — признак силы. Нажмите, чтобы твитнуть

5. Коллеги из-за пределов вашего сообщества

Кто в вашей жизни люди, которые делают то же, что и вы, но в другом контексте?

Есть ли у вас кто-нибудь, кому вы могли бы позвонить и который «знает», что вы переживаете, но которого нет у вас на заднем дворе?

На протяжении многих лет для меня было очень ценно иметь доверенных коллег по всей стране, которым я могу звонить время от времени, когда я застрял в том или ином.Эти взаимные отношения основаны на том, что мы поощряем друг друга и ищем друг для друга самого лучшего.

За время моего руководства было много ключевых моментов, когда совет, полученный от коллег, изменил мою жизнь. Я так благодарен людям, которым могу написать или позвонить в сложных или сложных ситуациях!

Если у вас в жизни не было таких отношений, значит, у вашего лидерства нет преимущества.

Как вы строите такие отношения?

Нет ничего лучше, чем встретиться лицом к лицу с людьми, выполняющими схожие роли, чтобы обсудить то, что мы изучаем и с чем боремся.Конференции подходят для этого, но я считаю, что небольшие, более личные собрания намного лучше для разговоров.

Вы могли бы позвонить знакомому в такой организации, как ваша, которая находится чуть дальше в своем развитии, и спросить, не могли бы вы слежку за ними в течение нескольких дней. Я делал это раньше, и эти отношения переросли в мои самые близкие профессиональные дружеские отношения.

Вы также можете присоединиться к ретриту вдохновителей. Этой осенью я буду помогать организовать встречу для исполнительных пасторов в Остине, штат Техас.

Эти мероприятия основаны на том, чтобы помогать друг другу в тех областях, в которых мы застряли, углубляться в одну или две темы, представляющие интерес для группы, и развлекаться вместе. Подобные мероприятия также служат микроволновой печью для развития этих близких взаимоотношений со сверстниками, которые так важны для лидерства.

Если у вас в жизни не было таких отношений, значит, у вашего лидерства нет преимущества. Нажмите, чтобы твитнуть

Высвободите время, необходимое для построения этих отношений

Хотите, чтобы у вас было больше времени для общения с другими лидерами?

Позвольте мне помочь.

Мой подход к жизни и лидерству радикально изменился для меня более десяти лет назад, когда я понял, как заставить время, энергию и приоритеты работать в мою пользу.

Я хотел бы помочь вам высвободить часы каждый день, чтобы делать одно и то же. И я помог в этом более чем 5000 руководителям.

Если вы пытаетесь найти время для самого важного в жизни, мой курс High Impact Leader — это онлайн-курс по запросу, предназначенный для того, чтобы помочь вам получить время, энергию и приоритеты, работающие в вашу пользу.

Многие руководители, принявшие его, восстанавливают 3 продуктивных часа в день . Это около 1000 часов найденного времени каждый год. Это много времени для самых важных дел.

Вот что некоторые выпускники говорят о «Курсе высокоэффективных лидеров»

«Спасибо, спасибо, спасибо, что снова провели курс. Это уже оказало огромное влияние на мою жизнь и семью, которое я даже не могу описать ». — Джоэл Роуленд, First Priority, округ Клейтон, Северная Каролина

«Просто вау.Спасибо Спасибо.» Дэйв Кэмпбелл, Су-Фолс, Южная Дакота,

« Измените правила игры». Пэм Перкинс, Колорадо-Спрингс, Колорадо

Хотите победить подавленность и иметь время подумать, отдохнуть и заново открыть себя?

Щелкните здесь, чтобы узнать больше или получить мгновенный доступ.

Каких стратегических аутсайдеров вам больше всего нужно добавить в свой круг?

Выкопайте колодец, пока не почувствуете жажду. Это идеальное время для расширения вашей сети.Придет день, когда одно из этих отношений будет иметь решающее значение в вашей жизни и лидерстве. Однако, если вы не начнете строить эти отношения в ближайшее время, вы упустите возможность иметь их в своей жизни в долгосрочной перспективе!

Выкопайте колодец, пока не почувствуете жажду. Нажмите, чтобы твитнуть

Вам нужны люди за пределами вашей организации, которые помогут вам расти и развиваться. Какой из них привлекает ваше внимание, учитывая этот список людей? Как вы можете предпринять меры на этой неделе, чтобы обратиться к стратегическому аутсайдеру?

Как правильно впускать посторонних: теперь ассоциации

Что это? Associates Now Brand Connection предоставляет рекламодателям возможность связаться с аудиторией Associates Now.Весь контент оплачивается рекламодателем. Редакция Associates Now не участвует в создании этого контента.

Ассоциации бесконечно спорят о том, являются ли отраслевые эксперты или эксперты по менеджменту лучшими лидерами. Но в любом случае знание культуры организации имеет решающее значение.

Если говорить о неразрешимых конфликтах, фраза «Нам нужен лидер с опытом работы в отрасли» против «Нам нужен лидер с навыками стратегического управления» почти столь же продолжительна, как и ссора из-за курицы и яйца.

Утверждается, что инсайдер хорошо разбирается в организации, знает внутренние нюансы и обладает институциональной памятью. Контраргумент гласит, что аутсайдер привносит свежий взгляд, понимает менеджмент на более высоком уровне и готов пойти на больший риск. Но Ноэль Тичи уверен, что последнее вам не нужно.

«Каждый выбор аутсайдера на самом деле является архетипом неудачи».

Тичи, профессор бизнеса в Мичиганском университете, недавно предостерег от чрезмерной романтизации руководителей-аутсайдеров: в статье Washington Post он указал на бывшего генерального директора Hewlett-Packard и нынешнего кандидата в президенты от республиканцев Карли Фиорину как на один из примеров того, почему нанимают сотрудников. посторонние — плохие новости.В самом деле, пишет он, «каждый выбор аутсайдера — независимо от того, насколько это преподносится в прессе как переворот или подстрекается исполнительными рекрутерами — на самом деле является архетипом неудачи».

Суровый. Но за этим стоит разумный аргумент: любая компания, которая отправляется далеко на поиски лидера, пишет Тичи, вероятно, в некоторой степени пренебрегает своим долгом думать о планировании преемственности. Он пишет, что им не удалось построить «конвейер лидерства, который дает готовых лидеров на всех уровнях организации».

Мы много говорим здесь о том, что ассоциации также пренебрегают планированием преемственности. Но это не означает, что необходимо увольнять посторонних руководителей, особенно в мире ассоциаций. Исследование, проведенное в 2012 году Association Laboratory, рекомендовало сторонних генеральных директоров для «ассоциаций, которые столкнулись с плохим управлением или другими административными проблемами». А в прошлом году в истории о дебатах между инсайдерами ассоциации и аутсайдерами менеджмента (только для членов) Дэвид М. Патт, CAE, исполнительный менеджмент ассоциации, озадачил посторонних: «Быстро разобраться в отрасли — гораздо труднее. важнее, чем знание того, как управлять ассоциацией — на самом деле, лучше, если генеральный директор не является отраслевым экспертом », — говорит он.«Не беспокойтесь о том, чтобы справиться с кривой обучения. Пусть члены или правление определяют, какие вопросы важны ».

Но я думаю, что опасность аутсайдера в ассоциациях так же велика, как и в корпорациях, и причина этого связана с центральным примером Тичи. Злополучное пребывание Фиорины в Hewlett-Packard (она была вынуждена уйти в отставку под давлением в 2005 году, после шести лет работы в качестве генерального директора) во многих отношениях было огромным бизнес-провалом — ее фирменным достижением было слияние с конкурирующим производителем компьютеров Compaq, которое раздуло компанию. .Но во многом ее большая неудача была культурной. Увольнения — это стресс для любой компании, но в H-P те, которыми она руководила, были нарушением предыдущего обязательства компании избегать увольнений любой ценой. Гнев и недоверие среди оставшихся сотрудников были больше, чем просто страх — это было беспокойство о том, что миссия компании, которая их наняла, была оставлена.

Тичи указывает на некоторые исследования, которые показывают, что инсайдерские руководители лучше умеют исправлять ошибки, чем аутсайдеры, подобные Фиорине: по прошествии трех лет первые, как правило, приносят больше прибыли, чем вторые.Разница, как пишет профессор бизнеса Университета Райса Янь Антеа Чжан, заключается в том, что «посторонние генеральные директора не имеют глубоких корней в компании и, как правило, не имеют хорошего понимания ее основных компетенций и основных недостатков. Когда дело доходит до стратегических изменений, они, как правило, умеют быстро сокращать расходы и избавляться от капиталовложений ».

Это говорит о том, что, возможно, на это можно смотреть не столько с точки зрения «внутреннего» и «внешнего», сколько с точки зрения гибкости — что посторонним нужен лучший арсенал инструментов. Это не должно быть трудным: в конце концов, для постороннего — не ракетка, чтобы понять бизнес и культуру организации. В самом деле, это может сделать трудные решения более продуманными и менее безжалостными. Отчасти преимущество аутсайдера в том, что вы, несомненно, можете принимать решения на высоком уровне. Но такие решения лучше всего принимать в результате более глубокого понимания того, на кого вы работаете, и того, какой риск они хотят от этого рискующего постороннего человека.

Какие преимущества для инсайдеров или аутсайдеров приносят вашей организации? Делитесь своими впечатлениями в комментариях.

Поделиться статьей

Мы обещаем не продавать ваш адрес электронной почты. # ASAE21: пять способов сохранить стратегию совета директоров Mark Athitakis Как советы директоров могут процветать виртуально Mark Athitakis Роль лидера в стратегии, ориентированной на цифровые технологии, Mark Athitakis

Все эти 3 компании наняли внешних руководителей — а затем их эффективность упала

Наем внешних сотрудников никогда не является простым решением проблем организации. Более надежно и рентабельно вырабатывать собственных трансформационных лидеров и использовать их для заполнения руководящих должностей. Они обойдутся вам дешевле и зачастую лучше подготовлены, чем сторонний наблюдатель.

Исследование Wharton показывает, что наем со стороны может стоить на 18-20 процентов дороже, чем продвижение изнутри, но в первые два года результаты хуже. И исследования Гарварда показывают, что наем со стороны для замены уходящего на пенсию генерального директора приводит к снижению производительности примерно на шесть процентов.

Хотя эти примеры ниже относятся к крупным крупным компаниям, наем со стороны может иметь еще более разрушительные последствия для небольшой компании.У них обычно меньше ресурсов для развития внутренних талантов, и они еще больше полагаются на внешний найм как на костыль.

В конечном итоге наем со стороны — это авантюра. Он привлекает кого-то, кто хорошо выглядит на бумаге, но может не подходить. Это может иметь катастрофические последствия на уровне генерального директора.

Несколько примеров для крупных компаний

Однажды я обедал в местном ресторане, и весь ресторан внезапно притих. Вошли новый генеральный директор крупнейшего работодателя города и его команда.Вы могли почувствовать напряжение.

В то время я работал в компании Russell Corporation, специализирующейся на производстве спортивной одежды, со 150-летней историей развития внутренних талантов и продвижении изнутри. Несмотря на то, что компания добивалась успехов в прошлом, акционеров беспокоили грядущие новые вызовы. Вместо того, чтобы продвигать кого-то, на разработку которого они потратили годы, они наняли руководителя у конкурента.

Вскоре произошли серьезные изменения в должности, и в исполнительной команде появились новые лица.Новый генеральный директор переместил корпоративный офис в более крупный город в трех часах езды.

Это было незадолго до того, как культура совместной семьи перевернулась, и доходы начали падать. Russell Corporation прошла путь от компании с оборотом 1,25 млрд долларов в 1995 году до ее продажи Berkshire Hathaway в 2006 году всего за 600 млн долларов.

Это не полностью вина постороннего генерального директора. Было много других факторов. Но важно отметить, что, когда организации сталкиваются с проблемами (или даже с потенциальными проблемами), часто возникает резкая реакция, когда они нанимают со стороны и «встряхивают».«

Это может иметь катастрофические результаты. См. Также:

• Джей Си Пенни нанял руководителя Apple Рона Джонсона в качестве генерального директора. Цена акций выросла до 43 долларов, а затем резко упала до 22 долларов к тому моменту, когда он был освобожден два года спустя.
• HP наняла опытного руководителя Карли Фиорину из Lucent. За шесть лет цена акций упала с 45 до 21 доллара.

Во всех трех приведенных выше примерах руководители добились значительных успехов в своих предыдущих организациях, но не перешли в новую организацию. .Разрушение повлекло за собой значительные убытки.

Почему посторонние терпят поражение? Исследование профессора Джозефа Бауэра, представленное в Harvard Business Review, показывает:

«Посторонний часто не знал отрасли или ее поставщиков, клиентов или конкурентов, а также не знал возможностей компании и ее сотрудников. умело сокращать расходы, они редко знали достаточно, чтобы управлять ростом и инновациями. Часто посторонние «очищали компанию», а затем продавали ее.Хотя акционеры могут выиграть, компания была потеряна как конкурентная сила в своей области ».

Если вы уже продвигаетесь изнутри, поддержите их, чтобы вам не приходилось нанимать извне в будущем. Если вы обычно по умолчанию нанимаете внешне попробуйте следующие пять стратегий развития вашего внутреннего таланта:

1. Обучайте инсайдеров быть объективными

Избегайте «группового мышления» в ваших руководящих рядах, обучая своих лидеров ставить под сомнение статус-кво.Они будут лучше подготовлены к внедрению инноваций и, при необходимости, к большим шагам. Часто это может быть достигнуто путем предоставления им другой точки зрения посредством заграничной или полевой работы.

2. Сохраняйте свои лучшие таланты до тех пор, пока они вам не понадобятся.

Вы можете удержать подающих надежды лидеров, если продемонстрируете, что есть возможность продвигаться вперед. Существует тенденция делать громкие объявления о найме со стороны, но гораздо меньше фанатов вокруг рекламных акций. Выделите примеры продвижения по всей компании, а не только для внешних сотрудников.

3. Составьте план преемственности для руководителей всех уровней.

Слишком часто планирование преемственности ограничивается руководителями. Выявление и устранение любых потенциальных бережливых областей лидерства путем создания планов преемственности для всех уровней, включая руководителей первой линии.

4. Долгосрочная перспектива и развитие лидерства.

После того, как вы начнете удовлетворять вашу непосредственную потребность в лидерстве; очень важно думать о долгосрочной перспективе. Лучшее время, чтобы подумать о своем лидерстве сегодня, было 5-10 лет назад.Развитие лидерства требует времени, опыта и обучения.

5. Превратите аутсайдеров в инсайдеров.

Согласно исследованию Wharton, через два года посторонние продвигаются по службе быстрее, чем инсайдеры. Итак, нанимайте посторонних в качестве преемников в ожидании. Дайте им время выучить веревки, прежде чем они понадобятся.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Линкольн и руководство | The Economist

1 декабря 2012 г.

В МАЕ 1860 г. республиканский национальный съезд собрался в Чикаго, несмотря на самый тяжелый кризис со времен революции, чтобы выбрать кандидата в президенты — или, скорее, президента со времен Демократической партии. раскололся на части.В число кандидатов входили двое самых опытных политиков Америки — Уильям Сьюард и Сэлмон Чейз, — но делегаты сделали ставку на конгрессмена с одним сроком полномочий, который не смог выиграть место в Сенате от своего родного штата Иллинойс и страдал от изнурительной депрессии. .

Авраам Линкольн в настоящее время регулярно возглавляет списки величайших президентов Америки, составленные историками. Но он частично обязан своим величием тому факту, что он был чужаком, на которого ни один здравомыслящий человек не стал бы делать ставки. Он предпринял ряд смелых шагов — таких как отправка кораблей для снабжения форта Самтер, тем самым вынудив Юг произвести первый выстрел в гражданской войне, — которые его более опытные соперники, возможно, не смогли бы сделать.И он произнес серию речей, определяющих нацию, которые никто в стране не смог бы произнести.

Неудивительно, что индустрия лидерства и менеджмента приняла огромную фигуру Линкольна. Исследование Дональда Филлипса «Линкольн о лидерстве» имеет подзаголовок «Стратегии руководителей в трудные времена». Неудивительно и то, что фильм Стивена Спилберга «Линкольн» помогает извлечь уроки из опыта Линкольна. Руководители снова повторяют Геттисбергскую речь перед зеркалами и читают книгу, которая вдохновила Спилберга, «Команду соперников» Дорис Кернс Гудвин.

По большей части это ерунда. Г-н Филлипс использует Линкольна, чтобы проиллюстрировать заезженные ноздри, такие как достоинства управления ходьбой (Линкольн проводил много времени, гуляя по полям сражений). Совет г-жи Гудвин о «командах соперников» приведет к хаосу в средней корпорации. Любой босс, который подражал Линкольну Спилберга и кричал, что он «облечен огромной властью», скоро потеряет работу. «Гениальный гений презирает проторенные дороги», — сказал однажды Линкольн, что ограничивает то, что можно извлечь из его примера.

Но не вся линкольнология — чушь. В своей новой книге «Незаменимый» Гаутам Мукунда из Гарвардской школы бизнеса с помощью Линкольна исследует одну из самых оживленных дискуссий в современном менеджменте — кто из инсайдеров или аутсайдеров может стать лучшим начальником. До финансового кризиса единодушное мнение было сильным в пользу инсайдеров. Но он меняется, отчасти потому, что так много инсайдеров придумали, а отчасти потому, что компании ищут способ возобновить рост. По данным ежегодного исследования 2500 компаний, консалтинговая компания Booz & Company подсчитала, что доля постов руководителей, переходящих посторонним, выросла с 14% в 2007 году до 22% в 2011 году.В Европе эта доля выросла с 14% до 31%. 26 ноября Великобритания нарушила прецедент, назначив канадца Марка Карни руководителем Банка Англии.

Лучшие ангелы нашей природы

Г-н Мукунда делит лидеров на два типа: «отфильтрованные» и «нефильтрованные». Отфильтрованные — это известные количества: инсайдеры, подвергшиеся серии тестов, призванных выявить их сильные и слабые стороны. Неотфильтрованные — это загадки: посторонние, такие как Линкольн, никогда не подвергавшиеся испытаниям на высоком посту; инсайдеры вроде Уинстона Черчилля, попавшие в немилость; или трансплантаты вроде мистера Карни, заработавшие себе репутацию в инопланетных организациях.Отфильтрованные лидеры, как правило, не имеют большого значения: другие инсайдеры из короткого списка могли бы поступить так же хорошо. Но лидеры без фильтров могут иметь огромное значение, иногда к лучшему, как это сделали Линкольн и Черчилль, но чаще к худшему.

Другая недавняя книга из конюшни HBS, «Посторонние» Уильяма Торндайка, усиливает аргумент г-на Мукунды о возможных преимуществах нефильтрованных лидеров. Г-н Торндайк исследует восемь боссов, фирмы которых превзошли средние показатели S&P более чем в 20 раз за их деловую карьеру, и обнаруживает, что все они были аутсайдерами, которые открыли новые перспективы для своих отраслей.Кэтрин Грэм из Washington Post была вдовой, у которой не было оплачиваемой работы в течение многих лет, Билл Андерс (General Dynamics) был бывшим астронавтом, Том Мерфи (Capital Cities) никогда не работал в средствах массовой информации, прежде чем он взял на себя изо всех сил. телеканал, а Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway) — Уоррен Баффет.

Но на каждого успешного аутсайдера приходится дюжина неудач: вспомните Карли Фиорину из Hewlett-Packard, Джона Скалли из Apple, Боба Нарделли из Home Depot, Ричарда Томана из Xerox или Джеффа Скиллинга из Enron.Эл Данлэп перескакивал из компании в компанию, сокращая рабочие места и увеличивая краткосрочную прибыль, пока Комиссия по ценным бумагам и биржам не заставила его убрать бензопилу. Booz отмечает, что в 2009-11 годах было уволено 34,9% внешних боссов по сравнению с 18,5% инсайдеров.

Это говорит о том, что лучше избегать посторонних, если дела идут хорошо. Намного легче перейти от хорошего к плохому, чем от хорошего к великому. Но если дела утихли — если ваша компания переживает кризис, как General Motors, или ваша отрасль меняется, например, телекоммуникации, — тогда вам следует искать аутсайдера.Стандартный метод — выбрать звезду из другой организации, но многие оказываются бесполезными. Одна альтернатива — назначить «инсайдера-аутсайдера», такого как высокий человек, который ушел, чтобы заняться чем-то другим. Тони Холл, назначенный на главную должность BBC, чтобы заменить человека, уволенного после 54 дней в должности, соответствует этому счету: он был человеком BBC, который покинул корпорацию, чтобы управлять Королевским оперным театром. Другой вариант — нанять кого-то на какое-то время на старшую должность, прежде чем решать, давать ли ему высшее место.Г-н Мукунда предлагает вам брать неофициальное зондирование у любых потенциальных коллег, а не полагаться на официальные интервью.