Лидеры аутсайдеры и: Гении и аутсайдеры. Почему одним все а другим ничего

Лидеры и аутсайдеры. Выявить и помочь.

Не секрет, что в любом коллективе есть свои лидеры и аутсайдеры. Даже в детском. Узнать, какова позиция ребенка в группе сверстников, насколько она благоприятна для его дальнейшего развития можно с помощью проективных методик. Одной из самых информативных является методика «Два дома», о которой сегодня расскажет наш эксперт Толмачёва Татьяна Евгеньевна.

Методику можно использовать для работы с детьми 5-7 лет (обычно в старшей и подготовительной группах детского сада). Итак, перед ребенком кладется лист бумаги, на котором нарисованы два дома. Один из них, красивый, с обилием разных деталей, нарисован красным карандашом. Другой – черный, жалкий и кривой. Ребенку предлагается выбрать, какой дом ему больше нравится.

Затем психолог говорит: «Мы поиграем с тобой в такую игру: этот домик, который ты выбрал – твой, и ты можешь пригласить к себе в гости кого пожелаешь из твоей группы. Кого ты к себе позовешь? (Ребенок перечисляет, а психолог фиксирует данные в таблицу)

. А кого из ребят ты бы поселил во второй домик, чтобы они не мешали? (Ответы ребенка также фиксируются в таблице). Смотри! Мы с тобой забыли некоторых ребят. (Психолог перечисляет детей из списка, которых не называл ребенок, а дошкольник распределяет, в какой домик пойдет «жить» тот или иной одногруппник)».

Немного о фиксации результатов в таблице.

• Детей, которых ребенок хочет «поселить в свой домик и называет первыми, в таблице отмечаем +1, +2, +3, с четвертого человека – «++», двойным плюсом.
• Детей, которых ребенок отправляет в другой дом и называет их сам, отмечаем соответственно -1, -2, -3, и, далее, «—» — двойным минусом.
• Детей, которых ребенок вспомнил по подсказке психолога, отмечаем «+» или «-» в зависимости от выбранного домика.

Как анализировать результаты? Прежде всего, необходимо обратить внимание, насколько часто ребенка вспоминали его сверстники. Есть ребята, которых вспоминают почти все, есть дети, практически незаметные для окружающих.

Далее нужно подсчитать итоговый балл, набранный ребенком. Для этого суммируем все «плюсы» (за ++,+1 +2 +3 дается два балла, а за «+» 1 балл) и вычитаем все «минусы» (за —, -1, -2, -3 даётся 2 балла, а за «-» 1 балл). Эта оценка и станет определяющей при выявлении статусной позиции ребенка в группе. Те дети, которые получили максимальное количество баллов – лидеры. Ребята, у которых примерно поровну друзей и врагов (с небольшим перевесом в одну или другую сторону), имеют благоприятную статусную позицию (у них обычно положительная итоговая оценка, чуть ниже, чем у лидеров). Дошколята, которых почти не вспоминают или «не любят», имеют неблагоприятную статусную позицию или даже являются изгоями.

Что делать, если статусная позиция ребенка в группе оказалась не слишком благоприятной? Какие шаги могут предпринять родители? На эти непростые вопросы отвечает наш эксперт Толмачева Татьяна Евгеньевна.

У вас остались вопросы? Мы будем рады на них ответить!

Гении и аутсайдеры.

Почему одним все, а другим ничего?

Эту книгу хорошо дополняют:

Сила воли

Келли Макгонигал

Лидер во мне

Стивен Кови

Malcolm Gladwell

OUTLIERS

The Story of Success

Little, Brown and Company
New York • Boston • London

Малкольм Гладуэлл

ГЕНИИ И АУТСАЙДЕРЫ

Почему одним все, а другим ничего?

12-е издание

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2020

Информация

от издательства

Гладуэлл, Малкольм

Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего? / Малкольм Гладуэлл ; пер. с англ. О. Галкин. — 12-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2020.

ISBN 978-5-00146-853-0

Жизнь несправедлива. Деньги, власть, слава и успех распределяются среди людей крайне неравномерно. Но почему одним все, а другим ничего? Правильно ли сводить причины успеха только к личным качествам, дарованным природой? Малкольм Гладуэлл первый, кто обнаружил скрытые законы за тем, что всегда казалось исключительно волей случая.

Эти законы объясняют, почему выдающиеся хоккеисты рождаются, как правило, в январе и практически никогда — в октябре, почему азиатским школьникам математика дается легче, чем другим, почему, чтобы стать престижным нью-йоркским адвокатом, нужно быть евреем. Книга показывает, что есть общего у Билла Гейтса, «Битлз» и Моцарта и почему им удалось переплюнуть сверстников.

«Гении и аутсайдеры» — не пособие «как стать успешным». Это увлекательное путешествие в мир законов жизни, из которого вы можете извлечь пользу.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Malcolm Gladwell, 2008

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

Оглавление

Моей бабушке Дейзи

ВВЕДЕНИЕ

Загадка Розето

«Местные жители умирали от старости.

Вот так вот»

1

Городок Розето-Вафорторе расположен в ста шестидесяти километрах юго-восточнее Рима у подножия Апеннин в итальянской провинции Фоджа. Он выстроен по принципу средневековых деревень: вокруг большой центральной площади. На площади стоит дворец семьи Саджезе, некогда владевшей обширными землями в этих краях. Арочный проход ведет к церкви Мадонны горы Кармель. Узкие каменные ступени, по обе стороны которых сгрудились двухэтажные домики с красными черепичными крышами, поднимаются в гору.

Веками жители Розето трудились в мраморных карьерах в горах или на полях в раскинувшейся внизу долине. Каждое утро и каждый вечер они преодолевали по шесть километров вниз с горы и обратно в гору. Им приходилось нелегко. Эти крестьяне были почти безграмотны, отчаянно бедны и особо не надеялись на лучшее. Но в конце XIX в. до них дошел слух о стране по другую сторону океана и о возможностях, которые она сулила.

В январе 1882 г. группа из 11 жителей Розето — десять мужчин и один мальчик — отправилась за океан, в Нью-Йорк. Первую ночь они провели на полу трактира на Малберри-стрит, в районе Манхэттена под названием Маленькая Италия. После этого они двинулись на запад и нашли работу в сланцевом карьере в 145 км от Нью-Йорка, в городке Бангор, что в штате Пенсильвания. Через год из итальянского Розето в Америку уехали еще 15 человек. Кое-кто из них осел в Бангоре, чтобы работать вместе со своими соотечественниками в сланцевом карьере. Вновь прибывшие иммигранты послали весточку домой, описывая перспективы Нового Света, и вскоре розетонцы один за другим стали паковать вещи и перебираться в Пенсильванию. Ручеек из первых иммигрантов превратился в мощный поток. За один только 1894 г. 1200 розетонцев обратились за американскими паспортами, оставив целые улицы в родной деревне опустевшими.

Вновь прибывшие принялись скупать землю на каменистом горном склоне, который связывала с Бангором одна-единственная крутая тропа. На узких улочках, разбегавшихся вверх и вниз по склону, возводились тесно прижавшиеся друг к другу двухэтажные каменные дома с шиферными крышами. Появилась церковь Девы Марии горы Кармель. Главная улица, на которой она стояла, получила название Гарибальди-авеню — в честь героя объединения Италии. Поначалу свой городок жители окрестили Новой Италией. Но вскоре название сменили, выбрав то, что показалось им наиболее умест­ным, учитывая, что все они происходили из одной деревни. Новая Италия превратилась в Розето.

В 1896 г. настоятелем церкви Девы Марии горы Кармель стал энергичный молодой священник — отец Паскуаль де Ниско. Он создал церковную общину, начал устраивать празднества, призывал жителей расчищать землю и высаживать на задних дворах своих домов чеснок, фасоль, картофель, дыни и фруктовые деревья. Он раздавал семена и клубни. В городке проснулась жизнь. Розетонцы начали разводить свиней и выращивать виноград, из которого делали домашнее вино. Они построили школы, монастырь, разбили парк и создали кладбище. На Гарибальди-авеню открылись маленькие магазинчики, булочные, рестораны и бары. Появилось около дюжины швейных фабрик.

Соседний Бангор заселили преимущественно валлийцы и англичане, а в другом близлежащем городке проживали в основном немцы. Из-за натянутых отношений между мигрантами британского, немецкого и итальянского происхождения Розето оставался городом, закрытым для внешнего мира. Если бы вам выпала возможность побродить по улицам Розето в первые несколько десятилетий XX в., вы бы услышали только итальянскую речь, и не просто итальянскую, а южный диалект Фоджи, на котором в свое время говорили в итальянском Розето.

Для жителей Розето в их городке заключался весь мир, крошечный, но самодостаточный. Таким бы он и оставался, если бы не человек по имени Стюарт Вульф.

Вульф был врачом, изучал заболевания желудка и преподавал в медицинской школе Оклахомского университета. Лето он проводил на ферме в Пенсильвании, недалеко от Розето, хотя это ничего не значило, ведь Розето настолько отдалился от остального мира, что о нем мало что знали даже жители соседних городков. «Как-то летом — где-то в конце 1950-х гг.  — меня пригласили прочитать лекцию в местном медицинском обществе, — рассказывал Вульф в одном из интервью. — После лекции ко мне подошел местный доктор и пригласил на кружку пива. Во время беседы он сказал мне: “Знаете, я работаю здесь семнадцать лет, пациенты приезжают ко мне отовсюду, но за все это время у меня не было ни одного пациента из Розето моложе шестидесяти пяти лет с заболеванием сердца”».

Вульф отнесся к этому сообщению скептически. В 1950-х гг. еще не по­явились лекарства для снижения уровня холестерина и не была введена профилактика сердечных заболеваний. Инфаркты приобрели в Соединенных Штатах характер эпидемии и стали основной причиной смерти людей моложе 65 лет. Здравый смысл подсказывал, что, будучи врачом, невозможно ни разу не столкнуться с сердечным заболеванием.

Вульф решил разобраться. Заручившись помощью студентов и коллег, он внимательно изучил свидетельства о смерти жителей города за длительный период — столько, сколько смог достать. Проанализировал записи врачей.

Составил родословные. «Работы было хоть отбавляй, — вспоминал Вульф. — Исследование было начато в 1961 г. Мэр выделил нам в помощь четырех своих сестер и позволил обосноваться в здании муниципалитета. Я поинтересовался, где же они будут проводить заседания, на что он ответил: “Мы их на время отложим”. Дамы приносили нам ланч. У нас были маленькие кабинки, где мы брали у людей кровь и делали электрокардиограммы. Так прошло четыре недели. После этого я поговорил с властями, и они на все лето выделили нам здание школы. Туда мы приглашали всех жителей Розето на обследование».

Результаты выглядели более чем странно. Ни один житель Розето моложе 55 лет не умер от инфаркта и не имел никаких сердечных заболеваний. Среди людей старше 65 лет смертность от болезней сердца составляла половину от средних показателей по стране. Смертность от всех других причин была на 30–35% ниже, чем, по идее, должна бы быть.

Вульф позвал на помощь своего друга, социолога из Оклахомы Джона Бруна. «Я нанял студентов-медиков и аспирантов-социологов в качестве интервьюеров, и мы ходили из дома в дом, опрашивая всех людей старше двадцати одного года, — вспоминает Брун. Эти события происходили более пятидесяти лет назад, но в голосе Бруна, когда он рассказывает об этом исследовании, и сейчас слышится изумление. — Ни самоубийств, ни алкоголизма, ни наркотической зависимости и крайне мало преступлений. У них не было ни одного человека на пособии. Тогда мы стали искать кого-нибудь с язвой желудка. Ни одного случая. Местные жители умирали от старости. Вот так вот».

У коллег Вульфа было специальное название для таких людей, как розетонцы, — для тех, к кому невозможно было применить стандартные правила, для тех, чья жизнь выходила за рамки привычного. Жители Розето были особенными.

2

Сперва Вульф предположил, что розетонцы придерживаются особой диеты, привезенной из Старого Света и позволяющей им сохранять такое завидное здоровье. Но от этой версии пришлось отказаться. Жители Розето жарили на свином жире, а не на полезном оливковом масле, как принято в Италии. Итальянская пицца представляла собой тонкую хрустящую лепешку с солью, маслом, томатами, анчоусами и луком. В Пенсильвании же толстые пиццы прогибались под тяжестью сосисок, пеперони, салями, ветчины и яиц. Раньше сладости, такие как печенье и соленые баранки, полагались только на Рождество, но в Розето ими лакомились круглый год. Проведенный диетологами анализ рациона розетонцев показал, что 41% потребляемых ими калорий приходится на жиры. К тому же эти люди были не из тех, кто встает на рассвете, занимается йогой или пробегает по шесть километров. Многие дымили, как паровоз, либо страдали от ожирения.

Но если причина не в диете и не в спорте, тогда, может быть, в генах? Розетонцев, приехавших из одного городка, связывали кровные узы, и Вульф предположил наличие неких защитных генов, уберегавших их от болезней. Он изучил медицинские карты всех родственников розетонцев, проживающих в других районах Соединенных Штатов, проверяя, не обладают ли и они столь отменным здоровьем. Ничего подобного.

Тогда Вульф принялся изучать местность, в которой жили объекты его исследования. Может быть, столь благотворно на их здоровье сказывалось проживание в предгорьях восточной Пенсильвании? По соседству с Розето, чуть ниже по склону, располагался Бангор и всего в нескольких километрах — Назарет. Эти два городка были такого же размера, как Розето, и проживали в них такие же трудолюбивые религиозные европейские иммигранты. Вульф перелопатил медицинские карты в обоих городках. Среди жителей старше 65 лет смертность от сердечных заболеваний была в три раза выше, чем у розетонцев.

Постепенно Вульф пришел к выводу, что секрет Розето кроется не в диете и не спорте, не в генах и не в местности. Разгадка тайны крылась в самом городе. Бродя по нему и общаясь с его жителями, Вульф и Брун начали замечать отпечаток, который история наложила на Розето. Они наблюдали, как розетонцы ходят в гости, болтают по-итальянски на улицах и готовят угощение друг для друга. Познакомились с огромными кланами, составляющими социальную структуру города. Видели, как под одной крышей живут три поколения и каким уважением пользуются пожилые люди. Посетили мессу и прочувствовали, как церковь успокаивает и сплачивает собравшихся в ней людей. Насчитали 22 общественные организации в городке с населением в 2000 человек. Прониклись царившим здесь духом равноправия: богатые не выставляли напоказ свое богатство и помогали менее удачливым справляться с невзгодами.

Перенеся из Южной Италии в горы Восточной Пенсильвании культуру землячества, розетонцы создали стабильную и надежную социальную структуру, защищавшую их от напастей современного мира. Они сохраняли здоровье благодаря тому, откуда они были родом, благодаря миру, который создали для себя в крошечном горном городке. «Ты приезжаешь в Розето в первый раз и видишь, как за обеденным столом собираются три поколения, видишь булочные, людей, прогуливающихся по улицам или сидящих на крыльце и болтающих друг с другом, видишь фабрики по пошиву блуз, где женщины работают днем, пока их мужчины трудятся в сланцевых карьерах, — рассказывает Брун. — То же самое ты бы увидел в сельской местности в Италии. Удивительное зрелище».

Можете вообразить, с каким недоверием пришлось столкнуться Бруну и Вульфу, когда они представили результаты своего исследования медицинскому сообществу. Они участвовали в конференциях, где их коллеги показывали многостраничные данные, оформленные в сложные таблицы, ссылаясь то на такой-то ген, то на такой-то физиологический процесс. А Брун и Вульф говорили о загадочной и волшебной силе людей, останавливающихся поболтать на улице и тремя поколениями живущих под одной крышей. Традиционные теории убеждают нас: долголетие зависит от того, кто мы есть, — от наших генов, от принимаемых нами решений. От того, что мы едим, насколько регулярно занимаемся спортом, качественным ли медицинским обслуживанием пользуемся. Мы не привыкли рассматривать здоровье в контексте культуры.

Бруну и Вульфу предстояло убедить медицинскую общественность в необходимости взглянуть на здоровье и болезни сердца под новым углом зрения, чтобы осознать, что выяснить причины долголетия невозможно, если руководствоваться лишь отдельно взятыми решениями и поступками. Нельзя ограничиваться изучением одного человека. Необходимо понять, к какой культуре он принадлежит, кто его друзья и родственники, из каких мест он родом. Необходимо принять идею о том, что ценности того мира, в котором мы живем, и люди, которые нас окружают, оказывают глубочайшее влияние на нашу личность. В этой книге я хочу сделать для понимания истоков успеха то же, что сделали Брун и Вульф для понимания истоков здоровья.

Аутсайдер? Паразит? Лидер? Герой? Кем будет ваш ребенок?

Давайте посмотрим на текущий мир взрослых людей. Взрослые люди, которые нас окружают сейчас, тоже ведь когда-то были детьми. Но почему сегодня один человек успешен, а другой нет.

Всех этих людей, независимо от их расовой принадлежности, уровня успешности, места проживания и т. д. можно грубо разделить на 4 категории относительно того, как они действуют по жизни, на основе баланса «даю-беру».

1. Люди которые мало дают и мало берут. Аутсайдеры.

Люди, готовые все больше и больше сокращать свои потребности, только чтобы не отдавать. Многие подростки находят себя в этой позиции. Потому что  они устали, им не интересно учиться, нет цели и т. д. 

2. Люди, которые много берут, но мало что могут отдать взамен.

Своеобразные паразиты.

Естественные паразиты — много берут и мало дают в силу естественных особенностей (дети, пожилые люди, 
инвалиды, беременные женщины), они физически не способны дать много.

Искусственные паразиты — это выросшие дети старше 18 лет, которые сидят на родительской шее, альфонсы и т. д. Они готовы брать, но ничего не могут дать взамен. Дети, которые живут с вами, под вашим крылом, относятся к естественным паразитам. 

3. Люди которые много дают, но мало берут (неудобно, стыдно, неловко и т. д. брать, или они считают, что не могут много взять взамен).

Это — герои, которых почему-то ставят в пример. Это и «надо делиться игрушками с другими», и «помочь можно и просто так», и «надо давать списывать».

Как вы думаете, как долго герои остаются хорошими? Точно не всю жизнь. Потому что рано или поздно, когда ты даешь, даешь, даешь, от тебя начинают это требовать.

А когда ты вдруг понимаешь, что хорошо бы не только аплодисменты получать, но и деньги, тебе кричат — как ты можешь? Ты же должен….

И ты перестаешь быть героем. Про тебя забывают.
Подумайте, как часто вы мотивируете своих детей быть героями? Герои устают быть героями, а иногда даже ломаются, и тогда они скатываются в категорию 1.

4. Люди, которые много дают и много берут от жизни.

Лидеры. Часто в нашем фольклоре герои восхваляются, а лидеры 
возводятся в ранг злодеев. И с детства мы впитываем установку что быть лидером — плохо.

А человек, которого вы хотите видеть в вашем повзрослевшем ребенке (которого вы описали себе в начале книги) — он кто? 
Дело в том, что если психотип ребенка мы изменить не можем, то выбрать и изменить жизненную стратегию человек может всегда. 

В «Школе спецагентов» в старшей группе я всегда задаю вопрос: «Где  вы сейчас, вы определились? А где вы хотите быть?» 

И внутренняя мотивация подростков рождается и поднимается как раз в тот момент, когда они принимают решение где им быть.  

Иногда это комфортно, иногда больно до слез, иногда смешно, или же  с жалобой, например: «Я хочу быть лидером, но родители требуют, чтобы я был героем. А я не хочу быть героем, поэтому я — аутсайдер. Потому что я лучше вообще ничего не буду давать, раз брать — это плохо. Но и героем я быть не хочу».

Но и из аутсайдеров можно вырваться, если есть мотивация. 
Вот он — наш мир. Вот они — вопросы мотивации, ключики. И к каждому из описанных типов людей есть своя мотивация! 

Если мы хотим, чтобы наш ребенок стал лидером, мы ему показываем, что чем больше он берет от этой жизни, тем больше он должен вкладывать в нее — время, усилия и т. д. 
Если мы выбираем для мотивации стратегию «толкания» то мы можем «дотолкать» ребенка до аутсайдера или паразита. 
Нет однозначного ответа на вопрос, какое именно действие приведет нас к результату. 

Это целый комплекс действий, который складывается из того, какая картина мира у вас, из ваших идеализаций, ваших требований к детям и готовности описать эти требования иначе (переписывание идеализаций через фразу «мне нравится идея»), из вашей готовности принять тот факт, что ваши дети имеют свой определенный психотип, который нельзя изменить, и из того, какую модель организации своей жизни вы видите допустимой (желаемой) для своего ребенка.

В программе «Школа спецагентов» мы напрямую учим детей навыкам нового тысячелетия, навыкам, которые позволят детям не стать аутсайдерами, а выбрать успешную жизненную стратегию.

Если вы хотите научить детей полезным навыкам, быть целеустремленными, не бояться ошибок, уметь отстоять точку зрения и иметь точку зрения, искать информацию, применять ее, делать выбор и нести ответственность — записывайте ребенка в курсы «Школа спецагентов».

Эти программы помогают детям поднять самооценку, поверить в себя, увидеть и развить свою уникальность, быстрее и легче учиться в школе.

Научить ребенка на самом деле нужным и важным навыкам в Школе спецагентов:

Школа спецагетов для детей с 1 по 4 класс (начальная школа). Начало.

Школа спецагетов для детей с 5 по 11 класс (средняя и старшая школа). Агент-Следопыт.

Каждый курс проходит в течение 30-ти дней. Начинается обучение сразу после оплаты

Ребенок получает задание ежедневно, все отчеты проверяются и ребенку дается обратная связь.

Ребята применяют навыки после окончания курса в разных сферах своей жизни.

Не ждите пока ребенок вырастет, понедельника или нового года.

Чем раньше ваш ребенок станет спецагентом эффективного обучения, тем легче ему будет учиться, а значит, он будет меньше и меньше просить вас помочь. Ведь спецагенты умеют учиться и искать информацию сами! Кроме того навыки «Школы спецагетов» останутся с ребенком навсегда.

Школа спецагетов для детей с 1 по 4 класс (начальная школа). Начало.

Школа спецагетов для детей с 5 по 11 класс (средняя и старшая школа). Агент-Следопыт.

Вам понравилась статья? Сохраните себе на стену, чтобы не потерять

Похожее

рассказываем про аутсайдеров и лидеров из Сибири. Новости от ИА «1-LINE»

Выше всех оказалась Новосибирская область – она заняла 22 строчку.

В рейтинг вошли 85 городов. Их оценивали по 70 критериям, объединенным в 11 групп. Все они характеризовали основные аспекты качества жизни в регионах. При составлении рейтинга использовали данные Росстата, Минздрава, Минфина, Центробанка и других ведомств.

По мнению составителей, качество жизни определяют уровень безработицы, доходов, ситуация с экологией, уровень безопасности и здоровья, обеспеченность объектами социальной инфраструктуры состояние малого бизнеса и т.д.

Среди регионов Сибири лидером стала Новосибирская область – 22 место (в 2019 году ситуация была аналогичной). «Второе место» занял Красноярский край – 46-я строчка (в 2019 году было 38. Подробнее об этом можно прочитать здесь).

51 место занимает Томская область, потеряв сразу 5 позиций. Немного поднялся в рейтинге Кузбасс – с 56 места на 54-е.

На 55 месте расположилась Иркутская область (ранее была на 63). Целых 7 позиций потеряла Омская область, опустившись с 53-го места на 60-е. такая же ситуация и у Республики Хакасия – она упала с 57 строчки на 64-ю.

На 68-е место поднялся Алтайский край (с занятого в 2019 году 72-го).

Аутсайдерами и Сибири, и всего рейтинга стали Республика Алтай (80 место) и Тыва (последнее 85 место). При этом эти регионы продемонстрировали наибольшую «стабильность» — с 2019 года свои места они не меняли и, судя по рейтингу, ничего не предприняли для улучшения качества жизни жителей.

В целом, сибирские регионы в рейтинге в основном опускались. Способствовали этому и падение реальных доходов, и постоянно ухудшающаяся ситуация с экологией, и скандалы, связанные с лечением (а точнее его отсутствием) коронавируса.

Схема: ria.ru

Разница между аутсайдером и лидером

Функции и качества лидера и аутсайдера могут показаться схожими. Но это две разные концепции. Основное различие между ними заключается в том, что лидер назначается, а аутсайдер неофициально становится лидером. Авторитет лидера выше, чем у других, но он не делает его лидером.

направление Менеджер руководит сотрудниками и несет ответственность за результаты их работы. Он вмешивается в рабочий процесс и контролирует последовательность задач. И лидер смотрит на своих коллег с энтузиазмом и вдохновляет их. Дает свободу работать.

цель Лидеры полагаются на фиксированную цель или цель, поставленную кем-то другим. Лидер, с другой стороны, ставит свои собственные цели в зависимости от ситуации.

заказ Менеджеры взаимодействуют с подчиненными с точки зрения иерархических отношений и компетенций. И лидер относится к команде одинаково, открыт для их мнений.

опыт Менеджеры принимают решения и работают в соответствии со своим опытом и навыками. И лидер принимает новое, нестандартное решение, основанное на опыте других. Когда одна проблема решена, он сознательно ищет другую проблему. Потому что он всегда настороже.

Психолог Уоррен Беннис написал 12 метафор, описывающих разницу между лидером и боссом:

1. Лидер ведет, аутсайдер меняется и укрепляется.

2. Аутсайдер — копия, лидер — оригинал.

3. Аутсайдер поддерживает, лидер развивается.

4. Лидер отдает приоритет системе и структуре, аутсайдер отдает приоритет человеку.

5. Лидер обращает внимание на контроль, лидеру доверяют.

6. Мнение аутсайдера является краткосрочным, а лидер ориентирован на долгосрочную перспективу.

7. Лидер спросил «как? Когда?» аутсайдер спрашивает: «Почему?» задает вопрос.

8. Лидер смотрит на сумму отчетов «Все» ниже, а лидер смотрит на горизонт.

9. Аутсайдер подражает, лидер создает.

10. Аутсайдер принимает текущую ситуацию, подчиняется, лидер противостоит ей и стремится.

11. Аутсайдер — классический солдат, а лидер — личность.

12. Лидер делает все правильно.

Тем не менее, есть сходство между аутсайдером и лидером:

— аутсайдер может быть лидером, лидер может быть лидером;

— и лидер, и аутсайдер имеют власть, но их форма правления различна;

— И лидер, и аутсайдер могут влиять на окружающую среду, но вопрос в том, как они оба влияют.

«Гении и аутсайдеры» за 19 минут. Краткое содержание книги Гладуэлла

Успех: случайность или закономерность?

Книга «Гении и аутсайдеры: почему одним все, а другим ничего» интересна, прежде всего, нестандартным подходом к феномену успеха. Путь к богатству, славе и признанию у каждого свой. Он складывается из череды случайностей, трудолюбия и таланта. Что бы ни говорили бизнес-тренеры, успех во многом зависит от удачи: нужно родиться в нужное время — год и даже месяц рождения имеют огромное значение, в правильной семье, стране и городе, а потом замечать и использовать шансы, которые появляются в жизни. С точки зрения Гладуэлла, правильная семья не обязательно должна быть богатой, удачный для рождения год может оказаться одним из самых трудных и голодных в истории, а жизненные трудности и проблемы в начале карьеры нужно воспринимать как подарок судьбы.

Автор знакомит читателей с гипотезами о том, что культурные особенности пилотов могут привести к авиаката­строфам, что атмосфера отдельного взятого города может оказывать терапев­тический эффект на его жителей, а любовь хозяина к рабыне может обернуться разнооб­разными преимуществами для их потомков. Эти гипотезы совсем не похожи на научные, однако рациональное зерно в них есть.

Язык изложения и структура книги делают ее более похожей на увлекательный роман, чем на традиционную нон-фикшн книгу. Однако «Гении и аутсайдеры» заставляет посмотреть на многие вещи и явления под другим углом и задуматься, правильно ли мы живем, воспитываем детей и строим карьеру. Кроме того, многочисленные истории успеха людей, проанали­зи­рованные автором, делают книгу отличным мотиватором.

Сила обстоятельств

В последнее время биографические книги и статьи стали не просто последо­ва­тельным жизнеописанием, а восхвалением уникальных личностных качеств того или иного выдающегося человека. Только не умеющий читать не знает, что Стив Джобс отличался маниакальным стремлением к простоте во всем, а Майк Тайсон — невероятной агрессивностью. При этом мало кто задумывается над тем, что, возможно, мы никогда не услышали бы о Джобсе, если бы его растили биологические родители вдали от Кремниевой долины. И неизвестно, стал бы Майк Тайсон боксером или нет, если бы рос в более благополучном районе и дружной семье (те, кто знал Майка в детстве, в один голос заявляют о его мягком характере и неумении постоять за себя).

Родиться в нужное время в нужном месте

Чтобы стать известным футболистом, недостаточно родиться в Бразилии, а канадское гражданство не обязательно откроет путь в НХЛ. Однако если будущему хоккеисту посчаст­ливилось родиться в Канаде, к успеху его может приблизить удачный месяц рождения.

Оптимальными месяцами рождения для будущих хоккеистов являются январь, февраль и март. Чем ближе день рождения к началу года, тем больше шансов на успех. Оказывается, у 40% игроков сильнейших канадских взрослых, юношеских и детских хоккейных команд дни рождения в январе, феврале и марте, у 30% — между апрелем и июнем, у 20% — между июлем и сентябрем и только у 10% — в последние месяцы года.

Такая ситуация никак не связана с астрологией, нумерологией и фазами Луны. Просто набор в хоккейные группы завершается к концу календарного года. Если ребенку исполняется 10 лет 30 декабря, он попадает в группу десятилеток, а если его день рождения 2 января, он тренируется с девятилетками. В этом возрасте разница в год критична — в течение 12 месяцев значительно увеличиваются рост и вес и улучшается координация движений. В результате такого отбора самые старшие (а значит, ловкие и рослые) юные игроки считаются наиболее талантливыми. Они попадают в детские клубные команды, с ними занимаются лучшие тренеры, в течение сезона они участвуют в большем количестве матчей и тренируются в 2−3 раза больше, чем их менее удачливые сверстники. Через 4−5 лет незначи­тельное отличие в возрасте перерастает в огромную пропасть в уровне игры благодаря более качественному обучению, более интенсивным тренировкам и игровой практике. Перед успешным подростком открываются перспективы большого спорта.

Анализ состава спортивных команд по другим видам спорта в разных странах лишь подтвердил гипотезу о влиянии месяца рождения на дальнейшую карьеру. Отбор в детские футбольные команды в Англии заканчивается к 1 сентября, а большинство футболистов английской Премьер-лиги родились в осенние месяцы. Похожая статистика в чешском хоккее, европейском футболе и американском бейсболе.

Роберт Мертон называл такую ситуацию самоиспол­няющимся пророчеством — когда неверное определение влечет за собой обстоятельства и поведение, превращающие это определение в реальность. Мертон также использует термин «эффект Матфея» по аналогии с Новым Заветом: «Ибо кто имеет, тому дано будет и приумножится, а кто не имеет, у того отнимется и то, что имеет». Эффект Матфея проявляется при наличии трех факторов: разделения, распределения и дифферен­ци­ро­ванного опыта. Решение об отборе игрока в группу принимается, когда он находится в юном возрасте; затем «способные» отделяются от «неспособных», и «способные» (то есть те, кто родился в дни, наиболее близкие к дате окончания отбора) получают решающее преимущество.

Роберт Мертон (1910−2003) — известный американский социолог, основатель структурного функцио­нализма

Эффект Матфея работает не только в спорте. Нередко родители раньше срока отдают в школу детей, умеющих читать и считать. Часто такие дети хуже адаптируются к школе, и со временем разница в несколько месяцев не сглаживается, а усугубляется. В американских колледжах студенты, относившиеся к младшей части класса в школе, составляют всего 11,6%.

Приведенные выше примеры демонстрируют, что самый способный и целеустремленный человек может так и не получить возможность проявить себя лишь из-за того, что родился не в том месяце. Единственный выход — запретить любые тестирования и отборы, по крайней мере, до достижения ребенком десятилетнего возраста.

Благоприятные возможности

Случается, что ребенок рождается «с серебряной ложкой во рту», с младенчества его окружают лучшие гувернантки, затем он поступает в элитную школу, после которой с высокой вероятностью продолжает образование в престижном университете, а в результате он становится заурядным неудачником, способным только проматывать наследство. В то же время его ровесник из менее благополучной страны, который вынужден работать с ранних лет из-за того, что родители едва сводят концы с концами, может стать богатым и знаменитым.

Дело в том, что, говоря о возможностях, мы чаще всего имеем в виду деньги и статус. Однако гораздо важнее оказаться в нужное время в нужном месте. Причем для одного это место станет началом успеха, а для другого станет лишь еще одной остановкой на жизненном пути.

Билл Гейтс родился в состоятельной семье. Однако он достиг того, чего достиг, благодаря череде благоприятных возможностей. Вот лишь некоторые из них:

• Биллу было скучно в обычной школе, и родители перевели его в частную школу «Лейксайд».
• Родители учеников приобрели компьютер для школы — в то время это была редкость.
• Мать одного из учеников оказалась совладелицей компании-провайдера компьютерного времени, и Билл мог проводить долгие часы за компьютером.
• Билл случайно узнал о вакансии программиста в компании ISI.
• Школа «Лейксайд» разрешила ученикам пропустить семестр, чтобы они смогли участвовать в проекте по компьюте­ризации электро­станции.

Трудности, которые идут на пользу

Путь к успеху, как правило, тернист. Однако нередко именно проблемы дают толчок развитию в нужном направлении. Проанали­зировав жизненный путь нескольких известных нью-йоркских адвокатов конца XX века, автор составил список факторов, которые повлияли на успешное развитие карьеры. Некоторые из этих факторов были скорее негативными, чем позитивными.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Пример озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Аутсайдер — Психологос

Каждый живой организм, включенный в некоторую экосистему, занимает в ней определенную нишу. Оптимальный уровень наполнения каждой ниши обеспечивает баланс всей экосистемы. Если какая-то ниша оказывается перенаселена или опустошена, это создает угрозу существованию всей системы, в частности — каждого населяющего ее организма. Соответственно, при нарушении баланса система стремится его восстановить, избавляясь от избытка и восполняя недостачу.

Похоже, малая социальная группа подчиняется той же закономерности. Для любой группы характерно определенное сочетание социальных ниш, которые, если они пустуют, группа стремится заполнить, а если они перенаселены, то подвергаются усечению. При вступлении в группу новичок либо имеет возможность занять «вакансию», либо вытесняет кого-то из уже заполненной ниши, заставляя его переместиться в другую. В этом процессе личные качества индивида играют важную, но не решающую роль. Гораздо важнее социально-психологическая структура группы, которая, похоже, имеет архетилический характер и с удивительным постоянством воспроизводится в самых разных общностях.

В подтверждение этой гипотезы можно привести многочисленные данные социометрических обследований школьных классов. (Похоже, закономерности, подмеченные на группах такого рода, вполне справедливы и для взрослых формальных и неформальных групп. ) При сопоставлении социограмм, составленных разными специалистами в разных группах, бросаются в глаза некоторые общие черты, а именно непременное наличие определенных категорий учащихся в структуре почти каждого класса.

Детальная разработка этой проблемы с выделением конкретных социально-психологических ролей (ниш) требует масштабных эмпирических изысканий. Поэтому остановимся на вполне очевидной фигуре, наличие которой можно отметить в большинстве социограмм, — фигуре изгоя, или аутсайдера.

Каковы причины появления аутсайдера? Первое предположение, подсказанное здравым смыслом, состоит в том, что в роли отвергаемого оказывается человек, обладающий определенными особенностями, которые не находят одобрения у других членов группы. Однако некоторые эмпирические наблюдения позволяют предположить, что такого рода особенности выступают не столько причиной, сколько поводом для отвержения. Подлинной причиной выступает наличие «вакансии» изгоя в структуре группы. Если в группе эта ниша уже кем-то заполнена, то другому, скажем — новичку, надо обладать чрезвычайно сильно выраженными негативными особенностями, чтобы заслужить отвержение. Столь же выраженные особенности, как и у «штатного» аутсайдера, могут уже и не вызвать отвержения. В своем составе группа может терпеть двух-трех изгоев. Дальше наступает перенаселение ниши, которому группа начинает препятствовать: если в составе группы слишком много недостойных членов, это снижает ее статус. Некоторые другие ниши, которые, похоже, также существуют в структуре группы и представлены ролями неформального лидера, «шута», «первой красавицы», могут быть заполнены лишь одним человеком. Появление нового претендента на такую роль приводит к острой и довольно кратковременной конкуренции, которая неизбежно вскоре завершается вытеснением проигравшего в другую нишу.

Однако вернемся к аутсайдеру. Чем продиктована необходимость этой ниши в структуре группы? Можно предположить, что человек, наделенный в группе социометрическим статусом изгоя, выступает своего рода козлом отпущения. Эта фигура необходима для самоутверждения остальных членов группы, для поддержания на достаточно высоком уровне их самооценки. Если эта ниша пустует, то члены группы оказываются лишены возможности выигрышного сравнения себя с кем-то менее достойным. Аутсайдер, обладающий выраженными негативными чертами, служит удобным оправданием для всех, кто также не лишен этих черт. Своей явной или, чаще, искусственно акцентированной ущербностью он фокусирует на себе проекцию всего группового «негатива». Такой человек служит необходимым элементом баланса всей социально-психологической «экосистемы».

С первых дней существования школьного класса детское сообщество стремится стратифицироваться в соответствии с социально-психологическими архетипами. Группа избирает в своем составе наиболее подходящие кандидатуры на ту или иную социальную роль и фактически насильно загоняет их в соответствующие ниши. На роль аутсайдеров сразу избираются дети с выраженными внешними недостатками, неопрятные, глуповатые и т. п. Первые же их промахи и неловкости ложатся на них несмываемым клеймом, с которым они обречены жить долгие последующие годы, выступая объектом насмешек и откровенной травли (холодное игнорирование как инструмент отвержения в детском сообществе практически не встречается, поскольку не соответствует задаче поддержания психологического «гомеостаза»).

Экспериментально проверить эту гипотезу можно было бы посредством следующего — увы, трудно выполнимого — опыта: из дюжины классов разных школ по результатам социометрии отобрать аутсайдров и сформировать из них новый класс. Можно предположить, что в структуре новой группы очень скоро проявятся свои «звезды» и свои изгои. Вероятно, аналогичный результат был бы получен и при селекции лидеров.

Легко понять, что ситуация отвержения выступает для ребенка источником серьезной неприятности, а порой и провоцирует неадекватным формы компенсации. Именно аутсайдеры составляют изрядный сегмент «клиентуры» школьных психологов, поскольку нуждаются в разнообразных формах психологической помощи. Подходя к решению этой проблемы, психолог обычно стремится сначала разобраться, какие индивидуальные особенности спровоцировали помещение данного ребенка в сию малодостойную нишу. Редко бывает так, чтобы ребенок был отвергаем абсолютно незаслуженно. Его черты, являющиеся недостатками в глазах сверстников, выявить обычно не составляет труда. Поэтому следующим этапом является коррекций. За счет преодоления недостатков ставится задача смыть с ребенка клеймо изгоя и перевести его в более достойный статус. К сожалению, получается это далеко не всегда. А причина этому видится в том, что группе для психологического равновесия данная ниша нужна заполненной. И если из нее удается вырвать одного, то рано или поздно в нее будет втиснут кто-то другой.

Разъяснять одноклассникам аутсайдера, что по отношению к своему товарищу они ведут себя жестоко, — занятие практически бесполезное. Во-первых, у них наверняка найдутся небеспочвенные возражения типа «сам виноват». Во-вторых, и это самое главное, дети (как, впрочем, и взрослые) так себя ведут в полном соответствии со своей психологической природой, которая, увы, далека от гуманистического идеала. Их поведением движет простое соображение: «Если я не лучше такого-то, то кого же я лучше, за что мне вообще себя уважать?»

Перестроить систему взаимоотношений в группе, улучшить самоощущение ее отвергаемых членов — дело очень нелегкое, поскольку требует коренной перестройки мировоззрения всей группы, в первую очередь — ее благополучной ниши. А поскольку ее благополучие зиждется на отвержении изгоя, необходимо культивировать иные, конструктивные механизмы самоутверждения и поддержания социально-психологического баланса. Разработка этой колоссальной проблемы требует не одного диссертационного исследования. Тем более что преодолевать приходится механизм, который, вероятно, есть все основания считать архетипическим. Хочется надеяться, что решение этой задачи станет предметом соответствующих изысканий.

Генеральные директора-аутсайдеры и стратегические изменения

Ключевая концепция

В то время как кризисные компании привлекают посторонних генеральных директоров для осуществления изменений, многие из них терпят неудачу. Новое исследование показывает, почему: генеральным директорам-аутсайдерам нужна корпоративная стабильность, чтобы успешно вносить изменения в организацию.

Краткое изложение идеи

Хотя общепринято считать, что новые генеральные директора извне будут в лучшем положении, чтобы внести изменения в организацию, записи говорят об обратном. Они часто терпят неудачу.

Айсе Караевли из школы менеджмента WHU-Отто Байсхайм и Эдвард Заяк из школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета бросают вызов общепринятым представлениям и утверждают, что корпоративная стабильность позволяет посторонним вносить необходимые изменения. Каревли и Заяц идентифицируют корпоративную стабильность как:

• Обычная правопреемство: предыдущий генеральный директор не был уволен или оставлен в тени;
• Давний предшественник: предыдущий генеральный директор ушел на пенсию или перешел на новую должность после нескольких лет успешного руководства компанией;
• Выручка и прибыль компании удовлетворительны и стабильны (или растут).

Исследование Караевли и Заяц основано на обширных данных по авиационной и химической промышленности в США (всего 110 компаний) за период с 1972 по 2010 год. Результаты показывают, что три фактора действительно повлияли на способности нового аутсайдера. Генеральный директор для реализации изменений. Между факторами были небольшие различия. После обычной преемственности изменение больше связано со стандартными практиками и нормами в отрасли. В компаниях, у которых был давний предшественник, изменение больше связано с прошлым опытом компании, который меняет прошлые стратегии или культуру.Показатели деятельности компаний оказались важным фактором: значительные изменения произошли как с точки зрения прошлых стратегий, так и с точки зрения отраслевых норм.

В целом, исследование подтвердило, что стабильность фирмы позволяет посторонним генеральным директорам осуществлять изменения, а нестабильность фирмы является препятствием для изменений.

Business Application

Существует ряд причин, по которым новый посторонний генеральный директор с большей вероятностью добьется успеха в стабильной корпоративной среде. Например, когда генерального директора увольняют или когда предыдущие генеральные директора оставались только на короткое время, совет директоров оказывается под давлением, требующим быстрой замены генерального директора. Такая поспешность может привести к неправильному выбору, в том числе к выбору высокопоставленных генеральных директоров, чье звездное качество может успокоить нервных акционеров и сотрудников, но которые могут не подходить для компании наилучшим образом.

В нестабильных условиях совет директоров также может опасаться риска и поэтому неохотно дает новому генеральному директору полную свободу действий. Даже самый талантливый генеральный директор столкнется с трудностями при внедрении изменений, если его жестко контролирует пугливая доска.

Однако, если фирма работает хорошо или если компания выходит из-под контроля успешного генерального директора с многолетним стажем, совет директоров будет менее склонен к чрезмерному контролю или чрезмерному руководству новым генеральным директором-аутсайдером.Кроме того, давний предшественник действительно мог подготовить почву для перемен. Учитывая естественную склонность людей оставаться в зоне комфорта, в которой они добились успеха, давний предшественник мог сопротивляться побуждениям других в долгосрочных интересах организации.

Уроки понятны как для успешных компаний, так и для компаний, попавших в беду:

• В трудную минуту не торопитесь. Несмотря на давление с целью как можно быстрее успокоить акционеров, сотрудников и партнеров, совет директоров должен найти время, чтобы найти нужного человека.
• Дайте генеральному директору возможность добиться успеха. Правления, которые нанимают постороннего генерального директора, должны сознательно принять образ мышления, который даст новому генеральному директору некоторую свободу действий и позволит новому генеральному директору пойти на некоторый риск. Это будет легче, когда компания преуспевает, но особенно важно, когда у компании проблемы.
• Успех должен вести к переменам. Возможно, самый нелогичный урок исследования заключается в том, что успешные и стабильные компании лучше всех могут воспользоваться возможностями перемен, созданными посторонним генеральным директором. Помимо того, что успешная организация более открыта для изменений, сам успех мог препятствовать изменениям, необходимым для будущего успеха.

Независимо от того, управляете ли вы проблемной компанией или успешной, следует изучить исследования Караевли и Заяца, прежде чем принимать какие-либо решения о привлечении внешнего генерального директора или даже о назначении внутреннего преемника.

Как динамика инсайдеров убивает вовлеченность сторонних наблюдателей

Прочтите стенограмму ниже:

Добро пожаловать на подкаст John Maxwell Executive Leadership Podcast, где наша цель — помочь вам повысить вашу репутацию лидера, улучшить вашу способность влиять на других и повысить вашу способность полностью вовлекать свою команду для достижения замечательных результатов.Привет, меня зовут Перри Холли, фасилитатор и тренер Джона Максвелла, и я Крис Гёде, вице-президент компании John Maxwell Company.

Добро пожаловать и спасибо, что присоединились. Напоминаем, что прежде чем мы начнем, если вы хотите узнать больше о пяти уровнях лидерства или даже о той работе, которую мы можем выполнять с организациями по всему миру, посетите JohnMaxwellcompany.com. / podcast, и оставьте комментарий или вопрос для Перри и меня, и мы будем рады ответить, или даже мы можем сделать его одним из будущих заголовков Перри и немного поговорить об этом.Кроме того, там вы сможете найти учебное руководство, которое Перри создает для нас по этому контенту, и вы сможете загрузить его и использовать его как своего рода пейджер и выделить некоторые из уроков, которые вы учитесь из нашего подкаста сегодня.

Что ж, сегодняшнее название, и мне это нравится, я думаю о многих иллюстрациях к этому, и даже наша команда здесь, в зале, заставляла нас заранее смеяться над некоторыми вещами, которые мы могли бы сделать, но не собираемся делать. Но мы могли бы это сделать, и Перри придумал для нас название «Как наши внутренние / внешние факторы убивают вовлеченность в вашу команду», и я могу только представить, о чем вы думали. Так что расскажите нам немного больше о том, что вы думали об этой динамике.

Ага, когда я был молод, мой отец участвовал в космической программе, и нам довелось много переезжать. Он был инженером, занимавшимся космической техникой до того, как мы отправились на мыс, чтобы запустить человеческие запуски. И поскольку мы много переезжали, я всегда был в некотором роде новым ребенком и новым парнем в городе, и я вспоминаю об этом, о том, как крутые дети справляются с новым ребенком, а вы на своем пути. Вроде аутсайдер, пока не поймешь, как стать инсайдером.И большая часть того, что мы думаем об этом сегодня на рабочем месте, в основном непреднамеренно, я думаю, что это все еще может иметь катастрофические последствия для вашей команды. во внутреннем кругу с вашей командой, или что они больше снаружи, другие внутри. Это действительно создает динамику, в которой речь идет на самом деле о включении, и о том, как вы, как лидер, делаете или не делаете то, что исключает людей, и то, что действительно включает людей, — это динамика, которую, как я считаю, делают многие из нас, непреднамеренно, но это случается. На самом деле, это на самом деле заставляет меня немного задуматься о встрече, которую провел Джон с Карли Фиориной, и мы говорили о разнообразии и инклюзивности, и наша команда начала работать вместе и разрабатывать некоторый контент, чтобы иметь возможность распространять это в организациях. потому что это большая тема, и это горячая кнопка, и я думаю, что разнообразие сейчас присутствует в большинстве организаций, верно? Это то, что все мы видим в наших командах, мы думаем, что это фантастика, где есть разрыв и где есть небольшие проблемы, все это включение — это выбор, и как мы это делаем? Потому что я думаю, что каждый человек, с которым вы взаимодействуете в своей команде, имеет уникальную ценность не только для него как отдельного человека, но и для того, что он может принести команде, и, знаете ли вы об этом или нет, я думаю, что иногда вы можете продвигать инклюзивное поведение, которое может снизить вовлеченность, и все в команде должны быть замечены, их нужно услышать, их нужно приветствовать. И мы должны убедиться, что у нас есть такие разговоры.

Мы заметили это, когда уже делали здесь подкаст о бессознательной предвзятости, и одна из ключевых вещей, которые я извлек из этого, заключалась в том, что существует предвзятость, называемая «предвзятость как у меня», и что мы все как бы имеем тенденцию замечать и двигаться к вещам, которые похожи на нас. Это бессознательно, и нам нужно больше осознавать это, чтобы сказать: я в своей команде? Конечно, есть люди, с которыми легче общаться. Есть люди, которые больше похожи на меня, и я общаюсь с ними.Но есть ли другие, столь же важные для команды, которых я хочу включить? но моими действиями это делаю. Итак, у меня есть восемь вещей, которые, я думаю, я пройду быстро, чтобы просто помнить о том, что это такое, высокий уровень, верно? Ага.

Итак, номером один было самосознание, это, вероятно, самый важный шаг, который вы делаете, — это осознать эту тенденцию к общению с такими же людьми, как вы, и я обнаружил, что, когда я осознаю это, я начинаю замечать различия и различия. хороший.И это если только потому, что это отличается в культурном отношении, не значит, что это плохо. Если это этническая принадлежность, раса, пол или поколение, есть много вещей, которые составляют человека, и мне нужно чувствовать себя комфортно с различиями, и когда я сам осознаю это, я тяготею и думаю, поэтому вы должны осознавать себя. То есть вы упомянули, что мы, будучи единомышленниками, как и игра, естественно тяготеем к этим типам людей. Думаю, что сразу выравнивание. Думаю, со временем возникнет некоторая напряженность.Мы говорили об этом в предыдущем подкасте, но там, где есть разница или где вы находитесь, у вас разные, какими бы ни были ценности, убеждения, какими бы они ни были. Если вы об этом не подозреваете, вы немедленно разорвете связь с этим членом команды. И это не служит ни вам, ни вашему руководству, не служит ни члену команды, ни команде в целом. И поэтому я думаю, вы определенно должны об этом знать.

Номер два, мы собираемся поговорить о его общих неписаных правилах. И когда я это увидел, я просто начал смеяться.Я подумал, боже мой, вы знаете, сколько неписаных правил у нас в организациях. Письменные, все знают. Вы понимаете, вы получаете, вы знаете, вы получаете справочник для сотрудников, вы понимаете, знаете, что такое выходные, а какие нет, и все правила и все такое. Но существует так много неписаных правил. И это даже сводится не только к организации, но и к командам. И у каждой команды есть неписаные правила. Если вы их спросите, они скажут, что это такое. Все они знают, они обязательно скажут вам, кто-то сказал мне, когда я сказал, что есть неписаное правило в вашей организации, они сказали: «О, никогда не уходите, пока не уйдет босс.«Я пошел, правда? Да, мы сидим и ждем, пока те увидят задние фонари боссов на стоянке, а потом они уезжают оттуда, ничего не делая, просто глядя в мое окно, верно. Это одно из тех неписаных правил, которое убивает вашу помолвку. Вот так. Так что помните: мы говорим об инклюзии здесь с членами команды, о некоторых простых вещах, которые вы можете делать, чувак, сделайте первый шаг и поделитесь некоторыми из этих неписаных правил с командой. И они получат письменные.Я имею в виду, что вы тоже можете поговорить об этом, но HR, вероятно, позаботятся обо всем этом.

Сезон 1, Эп. 8: Сила аутсайдера

Спикер 1 ( 00:00 ):

Эй, это Дэниел. Прежде чем мы перейдем к этому выпуску, я хочу попросить вас об одолжении, пожалуйста, перейдите на сайт создания подкаста с косой чертой Champions.com и примите участие в опросе. Поскольку мы готовимся ко второму сезону, мы будем очень признательны за ваш вклад. Спасибо, давайте перейдем к серии.И поэтому я могу вспомнить за последние 12 месяцев, э-э, двух человек, оба очень похожего профиля, э-э, один из которых в конечном итоге нанял нас, а другой нет, это мой хороший друг, Пит Фишер, Пит, соучредитель и владелец компании Human Investing, компании по финансовому планированию в Портленде, имеющей опыт предоставления эффективных и высоких финансовых рекомендаций тем, кто желает их получить.

Спикер 1 ( 00:52 ):

Но, как Пит понял с годами, не каждый потенциальный клиент открыт для внешнего взгляда, который предоставляет он и его команда. Но тот, кто в итоге не нанял нас, действительно искал кого-то, кто позволил бы им продолжать плохое поведение, которое они демонстрировали. Наша работа не в том, чтобы увековечивать плохое поведение, а плохое поведение может привести к тому, что они будут тратить слишком много туда, где они собираются сбежать с обрыва в финансовом отношении. Может быть, они пробивают все известные знаки остановки на своем пути, чтобы попытаться разогнать байк до сотни миль в час. И это было своего рода то, что этот парень пытался заставить нас принять участие, потому что вы, конечно, знаете, что если вы получите кого-то, кто является сертифицированным специалистом по финансовому планированию, и вы получите фирму, которая существует уже 15 лет, и вы получите вокруг вас куча дипломированных экспертов, которые говорят вам, что пройти сотню — это нормально, а значит, вы захотите пойти на 150.Правильно? И теперь вы официально получили лицензию не только на сохранение плохого поведения, но и на его усиление.

Спикер 1 ( 01:59 ):

Что ж, этот человек мог подумать, что ищет совета по поводу своих финансовых решений. То, что он действительно искал, было человеком, согласным, кто-то, кто не бросил бы вызов его мышлению и поведению, который просто слепо показал бы ему большой палец на любой путь или действие, которое он выбрал, как для второго человека, того, кто в конечном итоге наняв Пита и его команду, этот другой человек с сумасшедшим профилем риска, сверхагрессивный инвестор искал эту внешнюю перспективу.И можно было сказать, что в его жизнь были и другие люди. Может быть, они были наставниками, может быть, там были. Я не знаю, что это было, но на самом деле они пришли к нам в качестве рекомендации от кого-то, кого, как они знают, любили и которому они доверяли. Так что в этом конкретном случае мы смогли поговорить с ними в жизнь. Они усадили нас за стол, и вы видите, как они наклоняются. На самом деле, вчера вечером я только что написал своей команде по электронной почте, чтобы получить последнюю информацию об этом конкретном клиенте. И они говорят, что они помолвлены.Активные,

Динамик 2 ( 03:00 ):

Они слушают, мы делаем работу.

Спикер 1 ( 03:05 ):

Если честно, многие из нас больше похожи на первых парней, чем на самих себя. Во-вторых, мы можем подумать, что получение этой внешней точки зрения является ценным, но мы никогда не удосужились расставить приоритеты. А потом, когда мы это сделаем, когда дело доходит до фактического открытия себя тому, что доверенный, честный посторонний может сказать нам, как хорошее, так и плохое

Спикер 2 ( 03:24 ):

Мы упираемся.И когда мы сопротивляемся

Спикер 1 ( 03:27 ):

Приветствуя этот вклад, мы теряем мощный инструмент, который может значительно улучшить нашу жизнь и то, как мы руководим. Я Дэниел Харкави. И это подкаст о строительных чемпионах за последние 20 с лишним лет. Я и моя команда, работающая над созданием чемпионов, помогаем ведущим бизнес-лидерам улучшить их образ жизни и лидерство. Наша цель в этом подкасте — поделиться историями и идеями, которые помогут вам стать лучшим лидером.Этот эпизод рассказывает о силе аутсайдера и о том, как правильное сочетание сторонних взглядов и голосов может изменить ваше лидерство,

Динамик 2 ( 04:07 ):

Твоя жизнь к лучшему.

Спикер 1 ( 04:14 ):

Если вы хотите быть успешным и эффективным лидером, вам нужно использовать в своей жизни точку зрения посторонних. Почему этот внешний вклад так важен, потому что у каждого лидера есть слепые пятна? В 1999 году психологи Корнелла, Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер опубликовали статью, в которой подробно описывалось захватывающее психологическое явление.Теперь известен как эффект Даннинга-Крюгера. Эффект Даннинга Крюгера — это когнитивная предвзятость, при которой люди конкретно переоценивают свою работу; он показывает, что чем более некомпетентен человек в данной области деятельности, тем больше вероятность, что он переоценит свои способности в этой области.

Динамик 2 ( 04:57 ):

Ага. По сути, если в какой-то области вашего лидерства вы испытываете недостаток, вы с меньшей вероятностью поймете, что вам нужна помощь. И так

Спикер 1 ( 05:07 ):

Turn, вы продолжаете делать то, что делали всегда, никогда не вносите необходимых исправлений, чтобы повысить свою эффективность в своей должности. Вот почему точка зрения аутсайдера может изменить правила игры для лидеров, каждый в какой-то момент борется, даже самые лучшие, самые высокопоставленные лидеры имеют области своей работы, в которых они не работают так хорошо, как могли бы. А когда у вас есть сеть людей, окружающих и поддерживающих вас, которые имеют объективный взгляд на ваше руководство со стороны, они могут видеть то, чего вы не можете увидеть. Они могут указать на эти слепые пятна, чтобы вы могли их устранить и повысить эффективность руководства.Но построить такую ​​сеть легче сказать, чем сделать, чтобы найти правильный баланс посторонних, которые могут дать вам понимание, необходимое для роста и успеха. Сначала вы должны понять разницу между чирлидерами и претендентами.

Спикер 3 ( 05:58 ):

Я не говорю да, люди. Я говорю о людях, которые настолько же полны энтузиазма и близки к миссии вашей компании, насколько вы, вероятно, будете относиться к ней оптимистично. И вы рискуете просто услышать хороший

Спикер 1 ( 06:09 ):

Это мой друг, Джефф, Пинео, один из наших наставников генерального директора, который занимается созданием чемпионов. Джефф обладает огромным опытом, как в поисках инсайта извне, когда он был генеральным директором горизонтальных, воздушных и медицинских команд, международных, так и в поиске стороннего понимания в качестве попечителя-наставника и члена совета директоров Джеффа, чирлидер — это больше, чем тот, кто просто улыбается и кивает головой. да. Во всем, что вы делаете или говорите, чирлидер — это тот, кто глубоко заботится о вас как о человеке и как о лидере, они вдохновители, которые хотят помочь воплотить жизнь в ваше видение вашего бизнеса, кто хочет, чтобы вы преуспели во всем, что вы преследовать.На другом конце спектра у вас есть соперники. Это люди, которые говорят вам о вашем самоуспокоении. Они помогают выбраться из колеи и заставляют думать по-новому. Джефф считает, что такой интересный вклад имеет решающее значение при построении вашей сети, состоящей из посторонних,

Динамик 3 ( 07:08 ):

Знаете, у вас есть один или два провокатора, даже в группе, чей подход настолько нетрадиционен. Это просто потрясает ваш мир с точки зрения того, как вы думаете о вещах.

Спикер 1 ( 07:19 ):

Может быть трудно получить отзывы от таких претендентов и провокаторов. Иногда это может затронуть больное место в вашем руководстве, или они могут попросить вас рассмотреть стратегию или новую линию мышления, которые действительно выходят за рамки вашей зоны комфорта, но нам нужен такой вклад, потому что это когда нам бросают вызов что у нас есть возможности для реального роста и трансформации. Теперь важно отметить, что чирлидеры не более ценны, чем претенденты, и наоборот.Вам нужны обе точки зрения из вашей сети посторонних. Если вы надеетесь получить разнообразную и сбалансированную обратную связь о своей работе и руководстве,

Спикер 3 ( 07:57 ):

Но я вам скажу, это так, так ценно иметь такую ​​смесь, в лучшем из миров, иметь по одному на каждом конце спектра. Кто-то, кто заземлен, кто так хорошо вас знает и на самом деле имеет достаточно общего жизненного опыта, но достаточно объективен, чтобы увидеть все, что у вас есть, где он может быть своего рода правдой, чтобы вернуть вас туда, где вы, по вашему мнению, хотели быть. А затем вечеринки на другом конце спектра, которые бросали вам вызов отправиться на край солнечной системы способами, которые вы никогда бы не посчитали хорошими. И все это дает вам, как руководителю, ну, вы знаете, привилегию иметь возможность сделать шаг назад и сказать: «Я бы никогда не увидел ничего из этого». Разве я не намеренно приветствовал это? Теперь у меня есть радость и ответственность за то, чтобы разрушить то, что имеет смысл для меня, и вы знаете, и взять на себя обязательство хорошо выполнять.

Спикер 1 ( 08:46 ):

Вы когда-нибудь надеетесь эффективно использовать преимущества внешнего понимания в своей жизни и лидерстве. Вам нужны чирлидеры и претенденты. Если у вас есть только чирлидеры, вы, вероятно, будете чувствовать себя хорошо, но вас никогда не заставят расти и учиться. А если у вас есть только соперники, вы начнете утомляться без всякой поддержки или напоминаний о том, что хорошего и уникального в том, кто вы есть и как вы руководите. Так что ищите претендентов и чирлидеров в своей жизни. И помните, что люди могут выполнять для вас обе роли. Не каждый будет резким чирлидером или соперником. Хорошие внешние сети включают людей, которые также разбираются в нюансах и могут подбодрить вас, когда видят что-то хорошее, а затем бросить вам вызов, когда видят, что нужно улучшить. По мере того, как вы начинаете находить своих посторонних и строить свою сеть, есть несколько ключевых черт, на которые следует обратить внимание, независимо от того, служит ли этот человек в большей роли чирлидера или претендента, первое — это надежность, спросите себя, могу ли я доверять Обратная связь?

Спикер 1 ( 09:50 ):

Этот человек дает мне.И это доверие выходит за рамки комфортных личных отношений для Пита и его команды, занимающейся человеческими инвестициями, их клиенты ищут свою внешнюю точку зрения, потому что они знают, что совет, который они получат, исходит от кого-то с глубоким опытом. Они знают, что могут доверять мнению Пита, благодаря его обширным знаниям и опыту. Мы считаемся экспертами в предметной области во всем, что связано с финансовым планированием, и это все, от финансовой грамотности для людей, которые могут сэкономить нам время в первый раз, вплоть до самых сложных государственных планов и, и … перевод богатства.Так что да, большинство людей обращаются к нам, потому что им нужны наши знания или знания в области финансового планирования. И я думаю, что у нас есть одни из лучших людей. Когда вы собираете вашу сеть сторонних наблюдателей, ищите людей, которые сами по себе являются экспертами.

Спикер 1 ( 10:47 ):

Люди, обладающие интеллектуальными знаниями или реальным жизненным опытом, чтобы помочь вам узнать что-то о своей должности или отрасли, о чем вы бы не знали.Иначе. Другая ключевая черта, которую следует искать в сторонних наблюдателях, — это они для вас? Будь то поддержка или вызов, вы должны знать, что обратная связь этого человека исходит от места искренней заботы и инвестиций в вас как в личность и как в лидера, это чрезвычайно важно в мире финансового планирования, когда вы ищете вне перспективы финансового консультанта, вы действительно хотите быть уверены, что они в глубине души заботятся о ваших интересах. Пит и его команда знают об этом. И поэтому они ясно дали понять, как они структурировали свой бизнес, что их главная цель — благо клиента.Мне кажется, нам часто задают один из вопросов: как оставаться объективным?

Спикер 1 ( 11:39 ):

Это похоже на то, что мы удалили все вещи, которые могли бы сделать кого-то вроде нас субъективным. Таким образом, менее 2% компаний в стране имеют такую ​​же структуру, как и мы. Итак, мы не получаем, значит, нам не платят за то, что мы ничего не продаем страховым паевым инвестиционным фондам. Так что мы получаем плату за консультацию. Клиенты платят нам за предоставление консультаций в качестве зарегистрированного доверенного лица.Пит — аутсайдер, весь бизнес которого структурирован таким образом, что он будет преуспевать только в том случае, если у его клиентов дела идут хорошо. Посторонние в вашей сети должны иметь такой же уровень приверженности вашему благополучию. Когда это исходит не из искренней заботы о вас как о человеке, слова чирлидера могут стать слепым одобрением. И те, что исходят от претендента, могут стать бесполезным демотиватором в любом случае, если этот человек не будет для вас на 100%, их идеи не принесут ничего ценного, поскольку вы стремитесь расти как лидер.

Спикер 1 ( 12:39 ):

Итак, допустим, вы согласны со всем, что слышали до сих пор. И вы были убеждены, что вам нужна собственная сеть посторонних, говорящих в ваше руководство. Вы знаете, вам нужно хорошее сочетание чирлидеров и претендентов, и каждый из ваших посторонних должен обладать полезным опытом, и они должны быть полностью для вас. Ничего из этого не имеет значения, если вы не принесете что-то важное и правильное отношение, все лучшие аутсайдеры в мире не смогут помочь вам изменить ваше лидерство.Если для того, чтобы это сработало, вы не приходите на эти беседы в позе смирения, вы должны быть открытыми. Вы должны быть готовы выслушивать и прислушиваться к советам посторонних, которых вы хотите окружить. Как сказал Джефф ранее, после того, как вы получите мнение посторонних, вы теперь обязаны следовать их советам. Что для вас имеет смысл, а затем взять на себя обязательство претворить это в жизнь. Если вы можете это сделать, если вы можете быть уязвимыми и впускать других в свою реальность, чтобы они могли говорить с вами осторожно и честно, а затем брать то, что видят, и действовать в соответствии с этим.Я обещаю вам, что ваша работа лидера никогда не будет прежней

Спикер 1 ( 13:59 ):

Скоро. Тодд Мо Сеттер, наш вице-президент по разработке контента. Мы поговорим с одним из наших чемпионов по строительству, руководящим тренером, чтобы обсудить, что вы можете сделать, чтобы раскрыть себя, и поищем полезную информацию от надежного стороннего наблюдателя.

Динамик 4 ( 14:16 ):

Привет, меня зовут Тодд Мо сеттер, и я работаю в отделе контента здесь, над созданием чемпионов.В этой части эпизода мы сядем с одним из наших опытных тренеров, углубимся в эту тему и поговорим о том, как вы можете применить это, чтобы улучшить свое лидерство и свою жизнь. Сегодня. Я очень рад, что к нам присоединится Гэвин Керр. Помимо того, что он является сторонним наблюдателем и одним из наставников нашего генерального директора, он имеет богатый реальный опыт работы на руководящих должностях в таких учреждениях, как детская больница Пенсильванской системы милосердия, университет Пенсильвании и Pepsi в личных целях. заметьте, я всегда буду завидовать Гэвину, потому что он, его жена, увидели, как Eagles выигрывают суперкубок, 52 в прямом эфире, ммм, что было, ммм, настоящим опытом для Гэвина, вечного фаната Eagles, спасибо за то, что присоединились к нам.

Динамик 2 ( 14:59 ):

Спасибо. С удовольствием.

Динамик 4 ( 15:01 ):

Когда мы думаем об этом фильтре финансового планирования для постороннего, это действительно становится очевидным. Думаю, многим, верно? Хм, некоторые статистические данные, которые я просматривал сегодня утром, вы знаете, менее 30% людей имеют долгосрочный финансовый план, который включает сбережения и инвестиционные цели. Многим людям было бы полезно, если бы пришел посторонний и помог им с их финансами.Но они не хотят, я думаю, это служит хорошей аналогией того, что в руководстве многие из нас могут неохотно получать помощь извне. Не могли бы вы немного рассказать, как вы это пережили?

Спикер 2 ( 15:33 ):

Конечно. Гм, и чтобы подтвердить вашу точку зрения, я наполовину на пенсии. И единственная причина, по которой я могу это сделать, заключается в том, что я работаю со сторонним специалистом по финансовому планированию, который был моим партнером в моих финансах и финансах нашей семьи в течение примерно 25 лет. И поэтому эта внешняя перспектива была бесценной для меня, помогла мне как сделать правильный выбор, так и избежать некоторых действительно плохих выборов.И я думаю, что работа с внешней точкой зрения в вашей деловой жизни может быть не менее ценной. Хм, мне посчастливилось иметь доверенного советника, с которым я работал с парнем по имени Дон Леопольд около 20 лет. Гм, и он является для меня отличным помощником во многих отношениях. Во-первых, он помогает мне видеть то, чего я не вижу. Гм, и это немного похоже на моих детей, когда они росли, они оставляли на лестнице вещи, которые нужно было пройти в их комнату.

Динамик 2 ( 16:28 ):

И каждый день они бегали по лестнице, пробегали мимо нее и никогда не брали ее в свою комнату.И моя жена сошла бы с ума. Вы говорите, разве вы этого не видите? И они этого совершенно не видели. И работаю жизнью. Мы можем быть очень похожими. Есть так много вещей, которыми мы руководствуемся, что не замечаем просто потому, что мы либо привыкли к ним, либо слишком сосредоточены на чем-то другом. Таким образом, точка зрения и сторонний наблюдатель могут действительно помочь нам увидеть то, чего мы не видим в наших, наших, наших, самих себя и в нашем руководстве и в наших организациях.

Динамик 4 ( 17:00 ):

Хм, когда мы говорим о слепых пятнах, я хочу немного углубиться в это, верно? В первой половине эпизода Дэниел затронул этот эффект Даннинга Крюгера, верно? Это, эта способность, что наша собственная некомпетентность может фактически помешать нам как предвзятость видеть, где нам больше всего нужна помощь. Когда у вас есть возможность поработать с лидерами, каковы наиболее общие области, слепые пятна, если хотите, что вы смогли помочь лидерам увидеть,

Спикер 2 ( 17:26 ):

Отличный вопрос. Я думаю, что есть три вещи, которые я испытал, когда у людей есть слепые пятна, включая меня, ну, первое слепое пятно. Эээ, и мне грустно признать, что это было мое много лет назад, потому что мы не верим, что нам нужна сторонняя перспектива, и что мы все это понимаем, знаем все и видим все.И поэтому, в результате, не привлекайте посторонних, чтобы помочь нам получить действительно четкое представление о наших обстоятельствах и элементах. Э-э, как только я начинаю работать с людьми, я думаю, что у них есть самые большие слепые пятна, это, э-э, первые на, э-э, внимание к своим рынкам и тому, как эти рынки развиваются. Хм, часто мы так сосредоточены на, теперь, когда мы не открываем глаза, чтобы увидеть более широкий рынок и последствия изменений, которые происходят вокруг нас, чтобы мы могли действовать проактивно, а не реагировать.

Динамик 2 ( 18:23 ):

И еще одно место, я думаю, у людей, как правило, бывают слепые пятна, ну, знаете, как показало исследование, они верят, что в определенных сферах они сильнее, чем они есть на самом деле. И это особенно верно в отношении руководства и развития их команд, хм, это то, чем люди занимаются естественно. И, ммм, они действительно хороши в этом. Вы знаете, есть, есть, я не знаю, истинное ли это исследование или городские мифы о том, что 80% лидеров считают, что они выше среднего, ммм, что просто не работает.И большинство из нас очень много работают, чтобы быть хорошими, но не обязательно замечают слепые пятна в нашем руководстве.

Динамик 4 ( 19:00 ):

Эти слепые зоны — именно то, что часто может сдерживать нас. Правильно? Как вы сказали, от развивающихся команд и от ведущих успешных предприятий, когда мы думаем об общих чертах, когда вы работаете с лидерами, верно? Некоторые лидеры регулярно ищут эти отношения, а некоторые люди склонны уклоняться от них. Есть ли какие-то общие черты лидеров, которые их ищут?

Динамик 2 ( 19:22 ):

Да, я думаю, что у меня есть три, хм, общих атрибута, которые выделяются в моем сознании, и я прошу прощения за все деревья, которые я ходил в семинарию.Так что нас так учат. Хм, но, во-первых, как Дэниел говорил ранее, это действительно глубокое чувство смирения, и лидеры, которые действительно успешны, имеют смирение, чтобы признать, что в их мире есть много вещей, которые они не знают. Они также признают, что их разум ограничен. Так что даже если они самые умные и эффективные люди в мире и действительно успешные лидеры, ммм, они знают, что их организация ограничена, если она зависит только от их собственного ума.Во-вторых, они, как мы уже говорили, действительно осознают свои слепые зоны в здравоохранении. Ух, каждый год организации проходят процесс аккредитации с совместной комиссией по аккредитации.

Спикер 2 ( 20:20 ):

И если эта внешняя перспектива проникает в вашу организацию, ну, это сводит всех с ума. Это заставляет вас смотреть на все ваши процессы, все ваши системы оказания медицинской помощи, все возможности вашего персонала, чтобы гарантировать, что вы обеспечиваете своим пациентам высочайший стандарт качества и безопасности.И эта внешняя подотчетность и перспектива — вот то, что делает его в американском здравоохранении. Чрезвычайно. Наконец, люди, которые являются великими лидерами, действительно учатся. Они действительно могут быть голодными, знать больше, узнавать больше и осознавать, что они как лидеры и как организация имеют возможность учиться и расти каждый божий день. Так что я думаю, что это три вещи: смирение, эм, признание того, что у вас есть слепые пятна, и приветствие со стороны, и действительно жить с обязательством быть учеником.

Динамик 4 ( 21:20 ):

Мне нравятся эти три вещи, и я никогда не откажусь от того, чтобы систематизировать все по красивым спискам. Я понимаю, что меня дразнят за то, что я сам много занимаюсь этим. Гм, одна тема, похоже, проходит через все три пункта, верно? Смирение распознает слепые пятна, а они — ученики — это чувство самосознания, ведь для того, чтобы все три вещи произошли, как лидер, вы должны хорошо осознавать свои сильные стороны, свои недостатки и то, что происходит вокруг. Когда вы работаете с лидерами, как вы видели, как они успешно развивают это чувство самосознания, верно? Потому что, будь то сильная сторона или область, в которой нужно совершенствоваться, мы все, вероятно, временами можем добиться большего в этой области.Вы видели методы, эм, с помощью которых вы обучали людей, чтобы помочь им стать немного более самосознательными?

Динамик 2 ( 22:04 ):

Э-э, так, очень важно, чтобы мы, как лидеры, осознавали себя, и когда я видел, как лидеры борются и терпят поражение, обычно это потому, что они не осознают себя, в некоторых случаях это потому, что они бояться, получать обратную связь и чувствовать себя неуверенно. В других случаях они высокомерны и поэтому не хотят получать такую ​​обратную связь.Поэтому, когда я работаю с лидерами, мы делаем несколько вещей. Во-первых, я попросил их связаться со своими коллегами и регулярно получать информацию. Гм, одна из вещей, чему меня научили, один из моих наставников — это каждый квартал, когда я должен приходить к своей команде и спрашивать, как у меня дела? Что хорошо работает, что не работает. И есть ли вещи, которые мне следует прекратить или начать делать аналогичным образом, идя к … гм, либо к вашему совету директоров, либо к вашему менеджеру и задавая те же самые вопросы.

Спикер 2 ( 23:06 ):

Таким образом, вы получаете обратную связь с обоих направлений, а затем, что, возможно, наиболее важно, обращаетесь к своим клиентам и запрашиваете у них отзывы и отзывы. Хм, второй, ммм, инструмент, который я рекомендую использовать лидерам, — это инструмент обратной связи «три 60». Мы используем отличный инструмент. Мы используем превосходный инструмент под названием «Три круга лидерства 60», который позволяет руководителям получать обратную связь от широкого круга людей, которые наиболее важны для них, их команды, их менеджеров, их коллег в организации и их клиентов.И это действительно ценный ресурс для получения обратной связи и обретения самосознания, особенно если вы работаете с тренером, который может помочь вам получить понимание, которое иначе вы могли бы не получить.

Динамик 4 ( 23:53 ):

Итак, Кевин, вы говорите о необходимости взглянуть на ситуацию со стороны, верно. И какие критерии действительно следует использовать людям, когда они оценивают, эм, посторонних

Динамик 2 ( 24:02 ):

Прежде всего, людям нужно искать того, кому они могут искренне доверять, кого-то, кто искренне заботится о них и о вашем успехе.Гм, но также и то, кем вы можете поделиться своими глубочайшими заботами, своими самыми трудными проблемами, и кто будет защищать, защищать ваши компетенции. Эээ, очень сложно, особенно чем выше вы в организации, найти людей, с которыми вы не можете вести такие нефильтрованные разговоры и знаете, что вы можете верить, что разговоры ни к чему не приведут и что они будут в вашей поддержке . Хм, по сути, человек, которому вы можете доверять, который стремится помочь вам стать лучше и лучшим лидером.Второе, что я хотел бы искать, это людей, которые обладают знаниями и опытом в реальном мире, где вам не хватает людей, которые могут помочь вам увидеть то, чего вы не видите, и которые понимают то, чего вы не понимаете. .

Динамик 2 ( 24:57 ):

Так что для меня Дон был отличным помощником. У меня нет степени магистра делового администрирования. Гм, у меня был отличный опыт. Эээ, Дон — дипломированный специалист по бизнесу в Гарварде, который работал с сотнями компаний мирового уровня. Таким образом, он принес обширные знания и передовой опыт со всего мира.Это было действительно ценно для меня. Так что кто-то, у кого действительно есть знания и реальный опыт, даже если он не в вашей отрасли. И затем, наконец, что, может быть, наиболее важно, я буду искать людей, которых я называю смелыми слушателями. Я имею в виду, люди, которые действительно стремятся понять и ваш бизнес, и вас, и которые будут внимательно слушать, чтобы услышать то, что вы, возможно, не слышите в своем собственном мышлении, и которые задавали действительно вдумчивые вопросы, чтобы продолжать подталкивать вашего мыслителя к дальнейшему мышлению , а затем смелые и помогающие поделиться с вами отзывами, помогая вам услышать то, что вы, возможно, не хотите слышать, помогая вам пойти дальше, чем вы, возможно, не хотели бы идти.

Динамик 4 ( 26:01 ):

Я думаю, что это здорово. Гм, отличный список, правда? Мы доверяем им, обладаем компетенцией и смело слушаем. Я думаю, что это важный момент, и я очень надеюсь, что слушатели поймут его. Эм, когда готовились к этому эпизоду, мы провели небольшое исследование, верно? Э-э, и было два исследования, которые подошли к нам, которые действительно запомнились нам. И оба они затронули идею о том, что при поиске обратной связи люди с большей вероятностью обратятся к людям, которые им нравятся, независимо от того, думают ли они, что могут им помочь или нет.

Динамик 2 ( 26:30 ):

Том, это действительно важный момент. Гм, и это восходит к тому, что было раньше в подкасте. Так что говоря, думая о том, кто ваши болельщики, а кто ваши соперники, и вам действительно нужно иметь обоих, ммм, кого-то, кто неустанно бросает вызов, вы можете утомить вас и подорвать вашу уверенность, но кто-то, кто является человеком вам удобнее всего, и кто будет вашим чирлидером, может подвигнуть вас, направить его по пути, который, возможно, не является оптимальным для вашей команды и вашей организации.

Динамик 4 ( 27:06 ):

Мне нравится, что мы касаемся этого, потому что они оба служат ценным целям, верно? Мне нравится то, что вы там сказали, вам нужен этот баланс, потому что, если вы только получаете поддержку, вам не будут бросать вызов. И если все, что вы получаете, бросить вызов, вы, вероятно, в какой-то момент сломаетесь. Гм, когда вы фактически сидели на месте высшего руководства, как вы уравновешивали эти две точки зрения?

Динамик 2 ( 27:28 ):

Я полагаю, что способ, которым я его сбалансировал, лучше всего описал это управление портфелем.Гм, я очень много работал, чтобы иметь довольно широкую команду или сеть, как вы сказали ранее, ммм, внутренние и внешние голоса, которые, ммм, я слышал про. Итак, у меня была отличная доска, и моя доска была намеренно составлена ​​как из чирлидеров, так и из людей, которые могли быть настоящей головной болью. Гм, и во многих отношениях люди, которые задавали самые сложные вопросы, которые были самыми скептически настроенными, были невероятно ценными, но также, если бы это были только эти голоса, я думаю, я бы разочаровался.

Динамик 4 ( 28:11 ):

Ага.Мне нравится то, чего вы там коснулись, потому что, если в некоторых из них нет здорового напряжения вне отношений, то вы, вероятно, используете их неправильно. Правильно. Они должны заставить вас думать о вещах иначе. Когда мы думаем об этом напряжении, эм, с точки зрения лидера, он должен регулярно обращаться к своей сети посторонних. Но на ум приходят два конкретных примера: когда есть проблема и когда есть возможность, верно? Так что если есть проблема, значит, существует острая ситуация, которая требует немедленного улучшения.Я борюсь с этим, и я знаю, что это такое, и я хочу получить стороннюю точку зрения, чтобы помочь мне, или есть возможность, верно? Я изучаю возможность. И я хочу поговорить с людьми, которые могут видеть это по-другому и могут растянуть меня. Не могли бы вы немного рассказать об этих двух возможностях и о том, как лидер может использовать их обе?

Спикер 2 ( 29:01 ):

Когда возникает острая ситуация, требующая улучшения, которая обычно требует очень быстрого реагирования.И поэтому, как правило, я думаю, что лучше всего найти кого-то, кто имеет опыт работы в отрасли и, возможно, уже занимал аналогичное место раньше, но который не входит в качестве консультанта, но приходит как сторонняя точка зрения и понимает отрасль и вопросы, эм, чтобы задать, эм, когда это, э, возможность. Хм, я думаю, что кто-то с опытом может быть великим, но может быть действительно полезно иметь посторонние взгляды из других отраслей, чтобы вы могли подумать нестандартно и увидеть, ммм, возможности с самых разных точек зрения, возможно, даже инновации, основанные на том, чему вы научились, ммм, в другой отрасли и другом бизнесе, ну, на чем-то, что выходит за рамки вашей нынешней сети знаний.

Динамик 4 ( 30:07 ):

Когда мы думаем о возможности работать с аутсайдерами на нашей регулярной основе, мне нравится пример, который вы использовали в отношении своей доски ранее, что некоторые из них действительно поддерживали вас, а некоторые из них рисовали вам шею. Гм, когда мы думаем о том, чтобы получить максимальную отдачу от этих отношений, есть ли какие-то особые ингредиенты или требования, которые вам нужно выполнить, и что нужно сделать постороннему, чтобы сделать эти отношения наиболее выгодными?

Динамик 2 ( 30:31 ):

Да.Я думаю, что, во-первых, вам как лидеру нужно создать среду, которая приветствует и поощряет, ммм, как поддержку, так и стимулирующий вклад. Эм, я однажды, э, в начале своей карьеры, когда я работал в системе здравоохранения Пенсильвании, я работал на замечательного человека по имени Билл Келли, который был генеральным директором и деканом медицинской школы. И счет был великолепен. Он был невероятно, невероятно дальновидным и уверенным в себе. И, ммм, законопроект предполагал то, что мы сейчас называем подотчетной организацией по уходу в 1990-х годах.К сожалению, системные информационные системы и системы возмещения расходов были не в том месте, где мы могли бы добиться успеха, но законопроект был настолько компетентным и убедительным, что все стали болельщиками. К тому же у Билла было определенное преимущество, которое заставляло людей бояться быть соперником. И в результате система здравоохранения рухнула и сгорела.

Динамик 2 ( 31:38 ):

Спустя 50 лет мы чуть не обанкротили весь университет Пенсильвании. Итак, это пример, когда я очень рано понял, что важно, чтобы мы, как лидер, создавали открытость и среду, которая приглашает людей предоставлять нам свою внешнюю точку зрения, какой бы она ни была.Во-вторых, я думаю, что для тех, кто предлагает взгляд со стороны, действительно важно начать как лидер и сначала искать, понимать, а затем быть понятыми. Гм, так часто посторонние приходят с точкой зрения и разделяют эту точку зрения без полного понимания обстоятельств и лидера. И когда это происходит, совет может быть точным, а может и нет, но даже больше. Таким образом, это создает барьер для лидера, чтобы он мог слышать и доверять точке зрения этого постороннего, потому что он сразу же может перейти к, ну,

Динамик 4 ( 32:40 ):

Отлично, но вы не понимаете мою ситуацию.И поэтому я думаю, что для нас, как лидеров, создается среда, в которой мы действительно приветствуем вклад и, как посторонние, стремимся сначала понять, прежде чем мы сможем поделиться своими, как мы считаем, двумя прекрасными примерами. Я думаю, Гэвин, когда вы говорите о лидере, создающем среду, это всегда будет ключевым моментом, верно? Если лидер приветствует такой тип обратной связи, этот тип, ммм, обострение перспективы, если хотите, это улучшит организацию во всех отношениях, вне зависимости от того, являетесь ли вы сторонним наблюдателем или членом команды.Эта идея, хм, сначала задать вопросы, чтобы понять, я думаю, всегда поможет получателю получить этот совет извне, гм, потому что он кажется слишком предписывающим. Эм, у вас, вероятно, не будет того эффекта, которого вы ищете. Абсолютно. Я знаю, что наши клиенты, с которыми я разговаривал, ваша способность быть хорошим слушателем, задавать важные вопросы и помогать им заглядывать за угол очевидна. Я лично знаю, что мы, как организация, тоже извлекли из этого пользу.Итак, Гэвин, спасибо за то, что поделились с нами своим внешним видением, а также во время этого разговора с нашими слушателями. Я очень ценю это. И тебе, Тодд, спасибо. Я действительно ценю возможность поработать с вами над этим.

Спикер 1 ( 34:02 ):

Большое спасибо моим друзьям, нашим гостям, Питу Фишеру и Джеффу Пинео за их истории и опыт, а также огромное спасибо за то, что вы потратили время и послушали этот эпизод, он завершает первый сезон подкаста о чемпионах по строительству.Мы с нетерпением ждем возможности пообщаться с вами осенью, когда мы выпустим второй сезон, но пока что посетите подкаст с косой чертой на сайте Champions.com, чтобы получить доступ ко всем эпизодам первого сезона, а также к ряду полезных инструментов и ресурсов. И, как всегда, мы были бы очень признательны за это. Если бы вы могли поделиться шоу с друзьями и коллегами, а также оставить нам оценку и отзыв о подкастах Apple, это поможет другим людям найти нас и даст полезные отзывы о том, как у нас дела. Я надеюсь, что этот путь обучения и роста был для вас полезным.Мы с нетерпением ждем возможности поделиться с вами вторым сезоном, но, как я уже упоминал в начале, ваш вклад действительно необходим. Посетите подкаст build Champions.com с косой чертой. Потратьте несколько минут и заполните анкету, где мы можем улучшить? Что у нас хорошо получается? И что бы вы хотели услышать в предстоящем сезоне? Большое спасибо. Я с нетерпением жду встречи с вами во втором сезоне.

Ли Каталония: Продолжаются дебаты о лидерстве местных и чужих

И вот мы снова и снова вступаем в те же старые дебаты между местными и чужаками, когда дело доходит до руководства большой, громоздкой гавайской организацией, которая требует серьезных исправлений.

В частности, полицейскому управлению Гонолулу нужен новый начальник. Департаменту образования нужен новый суперинтендант. Управлению скоростных перевозок Гонолулу нужен новый начальник, хотя в декабре временным генеральным директором железнодорожного проекта была назначена Лори Кахикина, многолетний городской инженер и начальник отдела.

Кажется, что главная проблема всегда заключается не в том, что кандидат на работу может сделать, а в географическом, откуда этот человек пришел.

Что это?

С точки зрения активов, местный кандидат рассматривается как человек, способный взяться за дело, потому что он понимает все тонкости островной культуры, даже несмотря на то, что некоторые из этих условностей устарели и, откровенно говоря, регрессивны.(Вам действительно нужно знать, почему «В какой школе вы закончили?» — это закодированный способ быстро оценить социальный статус, чтобы стать эффективным менеджером проекта или отдела? Не совсем. Другие навыки важнее.)

Преимущество кандидата из другого штата в том, что он приходит без каких-либо препятствий или потенциальных конфликтов интересов. У постороннего не будет двоюродных братьев, которые работают в организации, или давних обид в отделе. Посторонний приходит с чистого листа и никому ничего не должен делать.

(О, но на Гавайях мы любим одолжения. Нам нравится иметь друга внутри. Именно так ведется так много бизнеса.)

С другой стороны, инсайдер был частью проблемной системы, которую необходимо исправить. Может быть, у этого человека есть новые идеи, но старые привычки и привычный распорядок трудно сломать. Друзья и двоюродные братья могут обидеться.

Что касается привлечения постороннего, ну, это холодная вода для любого подающего надежды местного руководства, который потратил годы только для того, чтобы остаться незамеченным, потому что на этот раз приехать с Гавайев было не в моде.

Внутренний кандидат против горячих споров на материке часто находится под влиянием того, кто только что потерял позицию лидера организации. Вместо того, чтобы указывать на конкретные действия, которые привели к недостаткам бывшего лидера, их исходная точка становится общепринятой причиной того, что у них не получилось.

Суперинтендант государственной школы Кристина Кисимото, изображенная здесь в 2019 году, приехала из другого штата и уезжает отчасти из-за того, что она не могла мириться с репрессивным микроменеджментом законодателей штата.Кори Лум / Civil Beat / 2019

Это обычно вызывает попытку исправить ошибку, нанимая в следующий раз человека, который является их «противоположностью».

Классический пример этого цикла — это президент Гавайского университета Эван Добелле, который подхватил волну: «Давай попросим громогласного аутсайдера встряхнуть это место!» в 2001 году. К тому времени, когда в 2004 году он вел переговоры с Попечительским советом о выходном пособии, общественность считала, что Гавайскому университету нужен лидер, который понимал бы работу Гавайского университета.

Каковы шансы, что следующий суперинтендант Департамента образования будет из другого штата, когда Кристина Кисимото уезжает, отчасти потому, что она не могла терпеть деспотичного микроменеджмента законодателей штата? Скорее всего, следующим школьным директором будет кто-то с большим количеством дорогих друзей в Законодательном собрании.

Конечно, всегда есть надежда на этого единорога — человека с местными связями, который добился успеха в другом месте и готов вернуться домой. На самом деле, в таких людях нет ничего редкого или волшебного.Они существуют в изобилии. Но кто захочет вернуться домой на Гавайи, чтобы попытаться очистить болото местной бюрократии? Это вряд ли работа чьей-либо мечты.

Кандидаты должны прийти с планом по наведению порядка в полицейском управлении, ремонту школьной системы или спасению ужасно плохо управляемого железнодорожного проекта.

Эти дебаты появляются в публичных обсуждениях каждые несколько лет, но с обсуждениями представительства, инклюзивности и справедливости, которые сейчас находятся в центре внимания, предмет становится еще более сложным.

Нет очевидного решения этой странной предвзятости; и в некотором смысле кажется, что со временем он уравновешивается, поскольку призывы к внутренним кандидатам компенсируются призывом к новой крови и свежим глазам каждые несколько лет в предсказуемом цикле.

Было бы глупо иметь «слепые» заявки с точки зрения родного города или текущего места жительства, особенно когда список сужается до финалистов, имена публикуются в СМИ, и публика начинает взвешивать, кто им нравится.

Но, возможно, осознание того, насколько велика эта часть биографии кандидата по сравнению с образованием, опытом, измеримыми достижениями и темпераментом этого человека, поможет привлечь лучших лидеров на эту трудную работу.

Недостаточно родиться и расти на Гавайях. Недостаточно иметь впечатляющую репутацию на материке. Именно то, что человек сделал со своим прошлым, делает его достойным кандидатом на лидерство.

В основном кандидаты должны прийти с планом по наведению порядка в полицейском управлении, наладке школьной системы или спасении ужасно плохо управляемого железнодорожного проекта. Вот что важно.

Подпишитесь на нашу БЕСПЛАТНУЮ утреннюю рассылку новостей и каждый день узнавайте больше.

Зарегистрироваться

Сожалею. Это недействительный адрес электронной почты.

Спасибо! Вскоре мы отправим вам электронное письмо с подтверждением.

CEO 1000: Insiders vs Outsiders

Главный исполнительный директор недавно представил класс генеральных директоров 2017–2018 годов на своем трекере CEO 1000 Tracker.В группе было 128 новых генеральных директоров, 92 из которых были инсайдерами, а 36 из них были наняты извне. Хотя все новые генеральные директора сталкиваются с некоторыми общими проблемами, существуют также различия в программах интеграции для каждой группы. Дебора Рубин и Пол Винум из RHR International, соруководители отдела обслуживания совета директоров и генерального директора компании, помогли тысячам генеральных директоров справиться с различными проблемами и сильными сторонами каждой должности. Некоторые ключевые идеи:

АУТСАЙДЕРЫ: НАДЕЖНОСТЬ НАИБОЛЕЕ

Новые генеральные директора, пришедшие из-за пределов компании, имеют преимущество в виде свежего взгляда и отсутствия личных вложений в защиту ранее принятых решений.Таким образом, им легче принимать трудные решения относительно текущих людей и приоритетов, чем тем, кто изначально участвовал в их установлении. Однако им нужно потратить время, чтобы изучить бизнес и культуру своих новых организаций. Даже если их мандат предполагает реорганизацию, понимание того, что существует в настоящее время, может дать представление о ключевых областях, которые следует использовать или развиваться, и позволит новым руководителям завоевать доверие в организациях. Им также потребуется наладить конструктивные партнерские отношения с советом директоров, высшим руководством и ключевыми заинтересованными сторонами.

Новых генеральных директоров можно назначить на количество времени, необходимое для установления доверия и взаимопонимания с отдельными членами совета директоров , но мало кто сожалеет об инвестициях. Этим генеральным директорам необходимо разработать стратегию и наладить взаимодействие со своими советами директоров и старшими командами, оценивая способность управленческих команд, которые они унаследовали, выполнять и устранять любые пробелы раньше, чем позже.

Новые руководители, приходящие извне. должны быть особенно чувствительны к символическому влиянию каждого раннего решения и действия, которое они предпринимают. , поскольку за ними, как правило, пристально наблюдают изнутри и извне в поисках сигналов, касающихся их ценностей и программ.Непреднамеренные сообщения могут быстро подорвать доверие или уважение, и их трудно отменить.

ИНСАЙДЕРЫ: СОЗДАЙТЕ КОМАНДУ

Новые генеральные директора изнутри организации хорошо знают компанию и культуру. У них есть знания о компаниях и лидерах из первых рук, а также обширная внутренняя сеть. У них есть послужной список, авторитет и внутренняя приверженность. Однако одна из их уникальных проблем — это оценка и восстановление отношений с бывшими коллегами.

Смена ключевых членов управленческой команды может быть трудной для инсайдеров, , у которых обычно были прочные отношения со своими коллегами. Гарри Левинсон, один из самых уважаемых психологов менеджмента за последние 50 лет, красноречиво написал о том, как трудно новому генеральному директору, продвигаемому изнутри, уволить своих коллег, сравнив это с «психологическим братоубийством». Однако обеспечение того, чтобы у вас была правильная команда, и обеспечение поддержки среди этой группы является ключевой задачей на раннем этапе, которую необходимо решить.

Установление рабочего партнерства с советом директоров представляет собой еще одну уникальную задачу для инсайдера. Многие на уровне совета директоров знают нового генерального директора в течение многих лет и могут испытывать трудности с корректировкой своего восприятия в соответствии с его или ее нынешней ролью. Новые генеральные директора выразили разочарование в связи с «доброжелательным» отношением некоторых членов совета директоров к бессознательному, вместо того, чтобы видеть в них нового, но очень способного руководителя предприятия. Откровенные разговоры об ожиданиях, привлечение председателя или ведущего директора и инвестирование времени в соотношении 1: 1 могут помочь изменить эти отношения и восприятие.

ДЛЯ ОБЕИХ: УПРАВЛЕНИЕ ПОДАЧЕЙ

Одна из ключевых задач для любого нового генерального директора — управлять передачей полномочий уходящего предшественника. Есть некоторые тонкие различия в том, как лучше всего справиться с переходом между 1) инсайдерами, которые уже имеют существующие отношения с действующим президентом, и 2) аутсайдерами, которым необходимо быстро построить конструктивное партнерство в течение переходного периода.

Инсайдеры должны заявить о своем собственном голосе и повестке дня, что может быть особенно сложно, когда уходящий генеральный директор остается членом совета директоров.В этой же ситуации посторонние должны найти способ с уважением относиться к предыдущему режиму и найти подходящее время, чтобы предложить свой собственный путь вперед.

Для этого как уходящие, так и новые генеральные директора должны активно обсуждать свои новые роли, ключевые этапы и сроки, а также то, как они будут использовать вклад уходящего генерального директора, не посягая на лидерские прерогативы нового генерального директора. Степень оптимального совпадения между этими двумя лидерами зависит от того, насколько драматический сдвиг в стратегии требуется, текущие показатели бизнеса, есть ли актуальные ключевые проблемы, которые уходящий генеральный директор может помочь снять табличку с новым генеральным директором, чтобы помочь в переходе, и химия между двумя руководителями.

Проблемы этого баланса заключаются в том, почему почти половина генеральных директоров и директоров, опрошенных RHR в рамках нашего исследования смены генеральных директоров, сказали, что уходящему генеральному директору лучше уйти из организации без дублирования, и только 3% думали, что уходящий генеральный директор Генеральный директор должен занять должность в совете директоров.

Вызов аутсайдера | Искусство

После тщательного поиска частная нефтегазовая компания из Калгари наняла внешнего генерального директора, который заменил своего основателя, уходившего на пенсию.Казалось, что у аутсайдера есть все предпосылки для успеха: впечатляющий послужной список, развитая сеть на рынке и обширный опыт работы в отрасли.

Однако вскоре после прихода к власти новый генеральный директор начал агрессивно вносить изменения, часто без какого-либо предупреждения совету директоров. Выходец из более крупной организации, генеральный директор требовал большей автономии, чем его предшественник, и сопротивлялся попыткам совета директоров вмешиваться в бизнес-решения. Трения между генеральным директором и советом директоров стали правилом, а не исключением.

Привлечение аутсайдера — выигрышная стратегия?

Неудивительно, что генеральный директор, который казался идеально подходящим, когда его приняли на работу, закончил свой контракт менее чем через год. Совет директоров изо всех сил пытался найти временного руководителя, который бы вмешался. В то время, когда этой компании нужно было противостоять волатильности нефтегазового рынка, компания оказалась в кризисе лидерства.

Что пошло не так?

Подобно многим частным и семейным предприятиям, эта компания просто не понимала проблем, связанных с привлечением внешнего генерального директора в организацию, которая в значительной степени полагалась на поколения стабильного внутреннего руководства.Это проблема, с которой сталкивается все большее число этих компаний.

Частные и семейные компании вынуждены искать нового генерального директора по разным причинам: учредители уходят на пенсию; наследники во втором или третьем поколении не готовы вступить во владение или выбрать другой путь; или есть осознание того, что трубопровод талантов внутреннего лидера иссяк или никогда не существовал.

Привлечение аутсайдера — выигрышная стратегия? Это действительно зависит от того, как осуществляется переход.Тем не менее, многие советы директоров и учредители могут быть ошеломлены проблемами, связанными с наймом внешнего генерального директора. Во главе этого списка стоит озабоченность тем, что без тщательного планирования переход к постороннему генеральному директору может нанести ущерб деятельности организации.

Согласно июньскому 2012 г. исследованию, опубликованному в MIT Sloan Management Review, хотя внешние генеральные директора, как правило, работают в среднем так же хорошо, как и внутренние кандидаты, они не подходят для каждой организации.

Наиболее уязвимыми организациями будут те, которые пренебрегли планированием преемственности генерального директора. В результате они не предвидели всех потенциальных ловушек и проблем, связанных с привлечением постороннего. К сожалению, это общий риск для частного и семейного бизнеса.

В большинстве случаев основатели семейных компаний, как правило, тратят большую часть своего времени на разработку продуктов или услуг. Или со временем они стали лицом своих организаций и крайне неохотно уходят из-за руля.В некоторых случаях компания настолько разрослась, что у нее нет членов семьи, которые могли бы ее взять на себя.

Внешний генеральный директор может быть хорошим ходом при подходящих обстоятельствах. Исследование MIT Sloan Management Review показало, что компании, страдающие от ранее существовавшей низкой производительности или быстрого роста отрасли, больше всего выиграли от свежего взгляда, который приходит с внешним исполнительным директором. Авторы исследования также обнаружили, что внешние генеральные директора, как правило, преуспевают, когда им разрешают привезти с собой новую команду руководителей.

Когда ссорятся руководители-аутсайдеры?

Внешние генеральные директора могут оказаться трудным местом для работы в малом, частном и семейном бизнесе с уникальной корпоративной культурой. В этих компаниях решения о капитале принимаются совершенно по-другому, и генеральных директоров просят придерживаться подхода «закатать рукава» к повседневной деятельности. Правления этих организаций также, как правило, более активно участвуют в принятии повседневных решений, чем советы публичных компаний.

Это сложная задача для внешних руководителей, особенно если они из более крупных компаний и не нашли времени на развитие отношений с ключевыми внутренними влиятельными лицами, клиентами и партнерами своих новых организаций.Это может быть еще сложнее в случае семейных предприятий, когда внешний генеральный директор должен будет интерпретировать и выполнять интересы семейных владельцев.

В этом сценарии нет ничего необычного в том, что посторонний человек вносит слишком много изменений слишком быстро в период после наследования без полного понимания последствий. Это не только создает путаницу в нижних рядах, но также может вызвать трения на уровне доски.

Нередко можно услышать, как новые посторонние генеральные директора жалуются, что их управленческие команды неполноценны, не имеют нужного опыта и страдают от недостатка навыков или что их советы директоров постоянно отвергают идеи.Часто эти решения касаются того, сколько денег необходимо вернуть в бизнес, или требуют большей автономии генерального директора при принятии важных решений.

В семейных компаниях многие генеральные директора могут рассчитывать на расширение и преобразование компании только для того, чтобы обнаружить, что совет директоров, в котором доминирует семья, хочет только опекуна для следующего поколения.

К своему большому разочарованию, слишком многие посторонние генеральные директора слишком поздно обнаруживают, что слияние владения и контроля в совете директоров частного или семейного бизнеса представляет собой огромную силу.

Как семья или частная компания могут полностью подготовиться к переходу к внешнему руководству?

Совет директоров частного и семейного бизнеса должен определить отношения с новым генеральным директором как можно раньше. Они захотят убедиться, что внешние генеральные директора делают свою домашнюю работу, чтобы по-настоящему понять уникальные качества организаций, в которые они присоединяются. Генеральные директора, со своей стороны, должны понимать, как в этих организациях принимаются решения о капитале и как работать вместе с советами директоров, которые активно участвуют в принятии бизнес-решений.Принцип как для советов директоров, так и для сторонних генеральных директоров заключается в том, чтобы все читали с одной и той же страницы.

Следующие ниже предложения по успешному переходу основаны на рассказах внешних руководителей, добившихся успеха в частном и семейном бизнесе.

Никогда не рано уточнить полномочия и обязанности генерального директора.

Очень важно четко понимать роль и полномочия нового внешнего генерального директора, прежде чем кто-то примет эту должность. Изучите степень участия совета директоров в принятии решений и обсудите важные вехи, связанные со стратегическим планом.С самого начала собеседования убедитесь, что рабочие отношения приемлемы для кандидата в генеральный директор.

Отобразите различные интересы правления, владельцев и семьи.

Важно, чтобы совет директоров, семейный совет или совет по собственности проводили качественное время с новым генеральным директором, чтобы определить культуру бизнеса и ожидания в отношении деловых решений. Определение стадии жизненного цикла компании, на которой пришел генеральный директор, и целей совета директоров предоставит новому сотруднику полную картину и уменьшит вероятность конфликта.

Убедитесь, что новые руководители понимают, что они хотят учиться, а не просто руководить.

Распространенная ошибка внешних руководителей — прийти в первый день работы, думая, что у них уже есть ответы на все вопросы. При поиске внешнего генерального директора постарайтесь найти того, кто хочет много работать, чтобы понять, как именно работает его новая организация. Генеральный директор со стороны должен вовлекать сотрудников, задавая много вопросов и искренне выслушивая, что люди говорят.

Спрогнозируйте влияние нового генерального директора на ваших сотрудников.

Правление должно обеспечить, чтобы внешний генеральный директор активно справлялся с тревогой и тревогой, которые могут распространиться на частный или семейный бизнес, когда приходит посторонний. Если не предвидеть эту реакцию или отвергать ее как слабость, это может вызвать широко распространенный страх, который может блокировать попытки перемен. Чрезвычайно важно, чтобы советы директоров семейных или частных компаний сделали это своим приоритетом для обеспечения плавного перехода.

Наиболее уязвимыми организациями будут те, которые пренебрегли планированием преемственности генерального директора.

Управляйте талантами.

Совет директоров должен сообщить своему новому внешнему генеральному директору, что подготовка к будущей преемственности генерального директора должна начинаться с первого рабочего дня. Генеральные директора должны уметь определять лучших талантов и на ранних этапах принимать трудные кадровые решения, чтобы устранить неэффективных лидеров. Неспособность действовать решительно в этом отношении может подорвать валюту нового генерального директора. Неспособность адекватно спланировать следующую преемственность может подорвать всю организацию.

Если правление не уверено, чего оно хочет, а генерального директора непреднамеренно поощряют к слишком агрессивному или самонадеянному поведению, конфликт наверняка возникнет.

Как частный или семейный бизнес может устранить эти проблемы и найти решения, обеспечивающие плавный переход? Если это первый раз, когда компания обращается к генеральному директору со стороны, будет очень трудно предвидеть все подводные камни. В этих обстоятельствах одна из самых важных вещей, которую может сделать любой кандидат в совет директоров или генеральный директор, — это обратиться к другим компаниям, чтобы напрямую узнать об их опыте.

Общение с членами совета директоров другой компании, которая пережила этот трудный переходный период, даст любой компании возможность лучше понять весь спектр динамики, возникающей при внешнем руководстве.

Аутсайдеры — лучшие лидеры

Человек наверху имеет значение, хотя и не так много, как думают люди. Лидер — это еще не все, потому что он (или она) стоит на плечах нескольких сотен человек, многие из которых могут быть столь же компетентны, как и он (или она). И все же лидеры имеют значение хотя бы потому, что они обладают большей властью, чем кто-либо другой, и, следовательно, большей способностью делать добро или вред.

Вот почему так важен выбор правого лидера. При выборе лидера одна из самых важных проблем, с которыми сталкиваются организации, — это должен ли лидер быть инсайдером или аутсайдером.

Исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Гаутама Мукунды дает интересный ответ: лучшие лидеры — это аутсайдеры с небольшим опытом или получившие работу по счастливой случайности. (HBR, октябрь 2012 г.). Вывод Мукунды основан на исследовании политических, деловых и военных лидеров.

Если работа должна быть отдана инсайдеру, советам директоров и другим лицам, которые решают эти вопросы, не нужно сильно беспокоиться: любой из лучших кандидатов справится так же хорошо, как и кто-либо другой, и ни один из них вряд ли покажет блестящую работу. Это согласуется с общим восприятием в большинстве организаций. Спросите любого в организации, кто из инсайдеров, по его мнению, должен получить эту работу, и вы услышите циничное: «О, это вряд ли имеет значение».

Среди «неотфильтрованных лидеров» — тех, чья карьера не развивалась нормально — Мукунда считает таких людей, как Авраам Линкольн и Стив Джобс.Линкольн был абсолютным аутсайдером, дважды проигрывал на выборах в Сенат и не входил в первую десятку претендентов на пост президента в 1860 году.

Премьер-министр Великобритании Невилл Чемберлен является примером «отфильтрованного лидера», человека, который прошел через систему и мог быть эффективным в стабильной ситуации, но не в случае столкновения с чем-то экстраординарным.

Однако из этого не следует, что организации должны все время выбирать посторонних в надежде добиться высоких результатов. Исследования Мукунды показывают, что «нефильтрованные лидеры» также более склонны к провалу.Другими словами, с посторонними вы получите экстремальные результаты: либо блестящую производительность, либо полный отказ. Таким образом, выбор аутсайдера представляет собой огромную авантюру.

Возникают два вопроса. Когда организациям следует играть в азартные игры? И, делая ставку, как они увеличивают свои шансы на успех. У Мукунды есть прямой ответ на первый, но не на второй.

Если у организации все хорошо, то лучше не рисковать. Мукунда цитирует Apple после Джобса. Это одна из самых успешных фирм в мире.Поэтому лучше довольствоваться инсайдером, таким как Том Кук.

Однако, если в 1993 году фирма находится на позиции IBM, она может все выиграть и мало что потерять, выбрав такого аутсайдера, как Лу Герстнер. Еще одно соображение — насколько фирма уязвима для прибылей и убытков. Большинство стартапов все равно терпят неудачу, поэтому выбор нетрадиционного лидера — это нормально.

Это кажется правдоподобным, за исключением того, что организациям не нужен выдающийся лидер только тогда, когда они находятся на грани краха.У них могут быть неплохие дела, но им может потребоваться выдающийся лидер, чтобы вывести их на следующий уровень.

Правило принятия решений Мукунды не может сказать нам, стоит ли рисковать в данной ситуации. Нелегко договориться о обычном ведении дел с инсайдером, потому что есть риск, что вас обгонят другие. В то же время привлечение постороннего рискует нарушить то, что есть. Можно представить, что большинство организаций находятся в таком затруднительном положении.

Уловка состоит в том, чтобы увидеть, можно ли, рискуя, свести к минимуму риск неудачи.Мукунда дает несколько рекомендаций, но они не очень полезны. При выборе влиятельного лидера организации должны исключать заведомо неправильных кандидатов.

Один из признаков — из богатой или влиятельной семьи кандидат. Если да, то велика вероятность, что будет трудно определить его истинные способности, поскольку его прошлое всегда помогало ему.

Следуя этому правилу, семейные компании должны будут исключать членов семьи на пост генерального директора.И все же нет недостатка в примерах, когда отпрыски семей меняют свой бизнес или выводят его на новый уровень.

Это также разумная ставка на то, что большое количество профессиональных генеральных директоров происходят из обеспеченных семей; Бревенчатый домик Белого дома почти немыслим в современном мире.

Еще одно руководство по минимизации риска — найти лидера, чьи способности соответствуют требованиям данной ситуации. Также важно найти лидера с правильным темпераментом, уверенного в себе и скромного человека.Увы, легче сказать, чем сделать такие суждения.

Проблема выбора лидера остается нерешенной. Выберите аутсайдера, и вы получите грандиозный успех или впечатляющую неудачу. Выберите инсайдера, и вы практически исключите хорошие результаты.

Но если последнее верно и если лидеры не имеют большого значения, за исключением редких случаев, почему, черт возьми, им так много платят в корпоративном мире?

FacebookTwitterLinkedinEmail

Заявление об ограничении ответственности

Мнения, выраженные выше, принадлежат автору.